Сергей Котырев, основатель компании Umisoft и создатель облачного сервиса UMI.ru, с большей охотой расписывается в своих просчетах, чем хвастается успехами. И дело не в том, что он совершал больше ошибок, чем среднестатистический предприниматель, или эти ошибки дороже ему обошлись. Котырев считает, что только на ошибках — и именно на своих — проще чему-либо научиться, чем на историях успеха. В интервью, которое Сергей Котырев дал основателю журнала «Свой Бизнес» Дмитрию Агарунову, он рассуждает о том, что лучше — лень или глупость, профессионализм или лояльность.
«МЕНЕДЖЕР — ЭТО СЛЕДУЮЩАЯ СТАДИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ»
Давай для начала определим, кем ты себя считаешь.
Я считаю себя менеджером.
А у нас журнал для предпринимателей. Зачем тогда мы у тебя берем интервью?
В моем понимании менеджер — это следующая стадия развития предпринимателя, управляющего своим бизнесом. Сначала ты создаешь что-то новое, пытаешься на этом заработать деньги, превратить свое дело в устойчивый бизнес. Рано или поздно у тебя это получается. Потом ты начинаешь этим бизнесом управлять, чтобы сделать его более эффективным, развивать, масштабировать. Ты выполняешь функции менеджера, управленца. И здесь требуются принципиально иные навыки и знания. Став хорошим менеджером, ты становишься предпринимателем более высокого уровня.
Хорошо. С чего началась твоя предпринимательская карьера?
В студенческие времена я сначала торговал на радиорынке, потом стажировался в валютных отделах банков, затем работал линейным руководителем в инвестиционных компаниях. В 1998 году компания, в которой я работал, разорилась, но я быстро нашел новую работу: меня позвали на должность директора по маркетингу в другую инвестиционную компанию. Там я начал получать свой первый предпринимательский опыт. Мне нужно было выстроить дилерскую сеть, находить клиентов, а получал я не фиксированную зарплату, а процент от бизнеса, то есть полностью зависел от результатов своей работы. Я накапливал опыт, получал новые знания и участвовал в создании дилинговой системы для управления сделками через интернет. Для 2000 года это был абсолютно новый сервис. Тогда состоялось мое первое обстоятельное знакомство с интернетом, и тогда же появилось желание самому заняться интернет-бизнесом. Рунет в конце девяностых был практически чистым полем, порог входа был минимальным. Я собрал небольшую команду и зарегистрировал свою первую компанию в 2000 году. Это была веб-студия с уставным капиталом в $150.
То, что ты стал предпринимателем и начал заниматься собственным бизнесом, — насколько для тебя это было естественным? Какие были сложности? Как ты решал проблему нехватки знаний? Если такая проблема была, конечно.
В 1999 году я поступил в Стокгольмскую школу экономики. Вместе со мной училось много опытных предпринимателей, я посмотрел на них и понял, что хочу быть как они. Я рассказал им, что собираюсь открыть свой бизнес, и они поддержали меня советами и нетворкингом. Например, Самвел Аветисян помог мне найти первого клиента. Это был «Петролеспорт», стивидорная компания, с которой мы заключили контракт на $10 тыс., большие деньги для меня тогда. Довольно быстро мы смогли встать на ноги, снять офис, развиваться. Вскоре до России докатился интернет-бум, так что мы попали в тренд. Каждая компания хотела, чтобы у нее был сайт, все рвались выйти в интернет. Конкуренция быстро усиливалась, поэтому я решил сосредоточиться на премиальном сегменте, выбрав стратегию дифференциации по Портеру. В течение первых шести лет существования студии нам удавалось расти каждый год в два-четыре раза по обороту. В 2006 году у нас был оборот $1 млн — для питерской веб-студии это было неплохо. Но в какой-то момент я понял, что прибыль и рентабельность важнее оборота, и сосредоточился на них. А потом я уперся в потолок роста и переключился на более масштабируемый бизнес.
Вы так росли за счет общего роста рынка или у вас была какая-то фишка?
Да, рынок рос очень быстро, и любая грамотная и креативная веб-студия в то время могла довольно легко подняться. Но ты же понимаешь, чтобы стать серьезным игроком, идти в ногу с рынком недостаточно. Нужно как-то выделяться среди конкурентов. Мы в 2002 году начали писать собственную систему управления контентом (CMS), назвали ее UMI.CMS. Сайт на базе CMS был тогда редкостью, стоил дороже, но мы и так ориентировались на премиум-сегмент, а главное, такой сайт был намного удобней для клиентов. Чтобы добавить на сайт без CMS обычную новость, требовалось обращаться к разработчику. На наших сайтах клиенты могли без проблем управлять контентом самостоятельно. Вообще, мы сначала хотели локализовать какую-нибудь западную CMS, потому что это было бы быстрее и дешевле, но не нашли подходящей, так что два года писали собственную систему. Это стало нашим конкурентным преимуществом. У нас и до этого сайты были не хуже конкурентов, а теперь они стали еще и удобней для управления. Так что мы продавали дороже конкурентов, и заказов хватало. Не хватало только специалистов на рынке труда, чтоб выполнять эти заказы.
«МОИ СОТРУДНИКИ ПОНИМАЮТ, ЧТО РАБОТАЮТ В КЛЕВОЙ КОМПАНИИ»
«Бизнес — это идея, которая собирает вокруг себя людей, таланты и деньги. Я очень горжусь тем, что моя относительно небольшая компания обслуживает уже сейчас полмиллиона клиентов. Вот эта идея масштаба для меня играет очень значимую роль»
Позволь спросить о мотивации. Вот ты занимаешься бизнесом уже 14 лет. Как твоя мотивация за эти годы изменилась?
В начале предпринимательской карьеры мне хотелось независимости, заработать много денег и при этом получать удовольствие от работы. Мне нравится заниматься любимым делом, которое приносит деньги. И которое приносит пользу другим людям.
Чем ты особенно гордишься?
Вот этим и горжусь — что в итоге построил клевую компанию, которая помогает сотням тысяч людей. Что мои сотрудники понимают, что они работают в клевой компании, и лояльны к ней. Получается, что я создал некую идею. Ведь что такое бизнес? Это идея, которая собирает вокруг себя людей, таланты и деньги. Я очень горжусь тем, что моя относительно небольшая компания обслуживает уже сейчас полмиллиона клиентов. Вот эта идея масштаба для меня играет очень значимую роль. Наверное, мы могли бы зарабатывать больше денег, если бы обслуживали один «Газпром». Но нас знают сотни тысяч людей, причем не просто людей, а предпринимателей, которым наш сервис помогает зарабатывать деньги в интернете.
Здорово. Тогда расскажи подробней об этом сервисе, потому что, насколько я понимаю, это не то, о чем ты рассказывал в начале интервью.
Облачный сервис мы запустили только в 2012 году. А в 2007 году мы решили заняться коробочным софтом — продажей UMI.CMS. Еще до этого мы в веб-студии приняли решение, что будем не просто продавать сайты, а заниматься их комплексным обслуживанием и продвижением. Но когда пришло время писать новую систему, стало понятно, что нужно определиться со стратегией: либо мы занимаемся клиентским сервисом как агентство, либо разработкой программного обеспечения как софтверная компания. Заниматься разработкой ПО исключительно для внутреннего пользования невыгодно. Мы решили создать отдельную софтверную компанию, которая будет делать CMS для других веб-студий и их клиентов. Тогда мы вместе с моим партнером Сергеем Журавлевым вложили $500 тыс. в нашу новую компанию Umisoft. Без партнера мне было бы трудно, так как у меня не было опыта создания федеральной компании. В общем, все оказалось еще сложнее, чем мы думали, так как одновременно с нами на рынок пришла «1С». Это были сложные времена, иногда хотелось все бросить, перестать тратить свое время и деньги. Я работал по 12 часов в день, без выходных, не получал зарплаты, все вкладывал в бизнес. На этом рынке стать одним из лидеров — это очень круто. Через пару-тройку лет мы занимали уже четверть рынка коммерческих CMS, став вторыми по популярности. А потом уже мы начали разрабатывать облачный сервис для малого и среднего бизнеса.
Что вы сделали, чтобы бороться с лидером рынка?
Нашей главной задачей на рынке платных коробочных CMS была и остается повысить узнаваемость брэнда. Потому что «1С» и так по определению знают все. И «1С» тратит на маркетинг в 10-20 раз больше нас. Когда мы разрабатывали свою платформу, то создавали ее отличной от конкурентов, сделав ставку на качество продукта — «юзабилити», легкость управления и скорость работы.
В 2009 году мы вышли на окупаемость. В этом нам помог кризис, так как многие компании ради снижения издержек стали продавать через интернет, и у нас появилось больше клиентов. Одновременно уменьшилась конкуренция со стороны веб-студий, которые перестали вкладываться в разработку собственных CMS во время кризиса и переориентировались на промышленные платформы, в том числе и нашу. Тогда я увидел еще одну возможность для развития. В России начался бум электронной коммерции. У нас еще в конце 2007 года было решение для интернет-магазинов, но с 2010 года такие решения стали пользоваться максимальным спросом. Причем здесь я увидел нишу не в премиум-сегменте. Премиум-клиентов мало, и очень дорогие заказы для них выполняют очень известные разработчики. Средний ценовой сегмент обслуживают тысячи веб-студий. А есть совсем дешевые сайты, которые делают фрилансеры за $3 тыс. Эту нишу можно назвать практически свободной, поскольку фрилансеры не могут удовлетворить весь спрос. А потенциальный спрос — миллионы сайтов. В России миллионы небольших бизнесов, у которых вообще нет сайта. Вот для них мы решили разработать новый продукт, еще более простой и доступный, чем коробочная CMS. Два года мы разрабатывали «облачный» сервис готовых сайтов и интернет-магазинов для малого бизнеса и в 2012 году вышли с ним на рынок. У нас есть 500 готовых шаблонов для абсолютно любого типа бизнеса. Любой предприниматель, даже плохо знакомый с интернетом, без проблем сможет создать свой сайт или интернет-магазин и раскрутить его. Мы создали платформу, благодаря которой малый бизнес выходит в интернет и получает дополнительную прибыль. Всего за тысячу рублей в месяц предприниматель получает готовый интернет-магазин, на который без нас ему пришлось бы потратить на порядки больше времени и денег. «Облачный» сервис в последние два года растет со скоростью 10% в месяц и по клиентской базе, и по выручке.
Итак, у тебя есть коробочный продукт UMI.CMS и «облачный» сервис UMI.ru, как эти два подхода сочетаются в твоем бизнесе?
Коробочный продукт ориентирован на сайты крупных и средних компаний. Подавляющему большинству мелких клиентов не нужно 80% функционала «коробки». Но как только малый бизнес вырастает и сталкивается с ограничениями «облачной» платформы, он может перейти на коробочную версию. Наше глобальное преимущество в том, что «коробка» и «облако» — это одна система. Это значит, что при переносе сайта из «облака» на коробочную версию не возникает проблемы миграции данных, не нужно заново продвигать сайт в поисковых системах. Такого в мире практически ни у кого нет.
Круто. Мне нравится, когда российские компании делают что-то уникальное.
Еще одна наша уникальная фишка в том, что помимо конструктора сайта у нас встроена автоматизированная контекстная реклама и поисковое продвижение. Наш робот делает все сам за клиента — сканирует контент сайта, находит ключевые слова и запрашивает у системы «Яндекс.Директ» стоимость рекламы. По сути, мы предлагаем малому бизнесу комплексный и автоматизированный интернет-маркетинг под ключ, с низким порогом входа. А мы от «Яндекса» получаем комиссию как рекламное агентство.
Сколько у вас сейчас пользователей?
В 2012 году у нас было несколько десятков тысяч клиентов, а в прошлом году их стало несколько сотен тысяч. То есть количество клиентов выросло на порядок. Скоро будем отмечать 500-тысячного клиента на UMI.ru. Ежедневно прибавляется по 2-3 тыс. новых сайтов.
Я уверен в том, что российские компании должны выходить на глобальный рынок. Ты видишь такую возможность для UMI?
Да, сейчас у нас есть определенный процент иностранных пользователей, но он формируется русскоязычными клиентами, живущими в СНГ и дальнем зарубежье. Запустить мультиязычный сервис мы запланировали на этот год. Уже сейчас сделали локализацию на испанский язык, потом будем делать на английском и португальском. Объясню, почему начали с испанского языка. Мы уже знаем, как развивается наш продукт на российском рынке, и решили, чтобы минимизировать риски, выбрать максимально близкий к Рунету рынок по условиям и динамике развития, где мы могли бы за короткий срок, то есть за два года выйти в лидеры. По экономической ситуации это либо Восточная Азия, либо Латинская Америка. Последняя предпочтительнее, т.к. у них единый язык на весь регион (кроме Бразилии). В США и Европе очень высокая конкуренция и гораздо дороже трафик. А в латиноамериканских и азиатских странах очень много наших потенциальных клиентов, которым нужен недорогой сервис. Плюс там пока мало серьезных игроков из Европы и США. Там мы будем предлагать только «облачный» продукт. Потом пойдем штурмовать американский рынок.
Вы будете все делать отсюда, из России, или открывать представительства?
Хотим отсюда. Откроем ночную испаноязычную техподдержку. Если понадобится — откроем представительства там, но стараемся все организовать так, чтобы не понадобилось.
Вообще, «облачный» сервис (SaaS) сам по себе очень интересная экономическая и математическая модель бизнеса, особенно freemium-сервис, когда базовые услуги бесплатны, что привлекает новых клиентов. Есть очень много тонких настроек, с помощью которых ты можешь управлять удержанием клиентов, выручкой и прибылью. На то, чтобы разобраться со всем этим, мы потратили два года и сейчас уже умеем получать больше прибыли из того же массива клиентов, чем раньше.
«ПРОСТО МАМА БИЛЛА ГЕЙТСА БЫЛА ЧЛЕНОМ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ IBM»
«Это иллюзия, что лояльностью сотрудников можно управлять, предлагая печеньки, гибкий график работы и прочую мишуру. Всегда будут люди, которые лояльны к компании, и будут люди, которые останутся нелояльными к любой работе. И «печеньки» ничего не изменят»
Какая у тебя миссия в жизни?
Воодушевить предпринимателей что-то делать в интернете и зарабатывать на этом. Я считаю, что мой пример — это иллюстрация того, что можно с нуля сделать полезную компанию, без изначальных инвестиций и прочих активов — только своим трудом. Понятно, что это долгий путь. Если ты хочешь стать большой компанией быстро, то нужно выходить на большой потребительский рынок, и без инвестиций здесь трудно обойтись. В начале 2012 года наша компания была оценена в $7,5 млн, а год назад уже в $15 млн. У нас стало больше клиентов. Если все делать правильно, то лет через пять мы можем достичь отметки в 10-15 млн клиентов. Почему Facebook купил WhatsApp за $16 млрд? Почему инвесторы так дорого оценивают социальные сети? У них огромная база пользователей, которую рано или поздно научатся монетизировать. Поэтому сегодня в интернет-бизнесе количество пользователей как минимум не менее значимо, чем оборот и чистая прибыль. Я уверен, что мы будем учиться монетизировать нашу клиентскую базу все лучше и лучше, улучшая и расширяя наши сервисы и повышая их полезность.
Что у тебя получается делать лучше всего?
Лучше всего я умею думать и чувствовать. У меня бывают сложности с быстрым принятием решений, но думаю и чувствую я хорошо. У меня неплохая интуиция, поэтому стратегические решения я часто принимаю правильные, хотя коллеги их иногда критикуют за необоснованность. Главное — научиться слушать и слышать свою интуицию. Я умею и люблю учиться, усваивать новую информацию. Никогда от этого не устаю, но только в том случае, если мне интересна тематика. Еще я неплохой спикер, могу понятно донести до любой аудитории свои мысли и идеи.
Что ты считаешь своим главным достижением?
Если говорить о достижениях, то в моей картине мира значимость личных достижений важнее бизнес-достижений. Самым главным своим достижением я считаю рождение сына, мне это трудно далось. Я считаю своим достижением запись музыкального альбома, который был довольно популярным десять лет назад. Мы ездили на гастроли, собирали полные залы. Еще я участвовал в нескольких археологических экспедициях. Я немного разбираюсь в истории, особенно в античности, люблю и понимаю искусство. Но если ты спрашиваешь меня как предпринимателя, то прежде всего я считаю своим достижением то, что помогаю другим предпринимателям легко, недорого и быстро строить прибыльный бизнес в интернете, который приносит им пользу и позволяет им кормить их семьи, а также создавать рабочие места. За семь лет вокруг UMI выросла целая экосистема из трех тысяч партнеров и сотен тысяч клиентов, использующих наши продукты и выстраивающих свои бизнес-процессы на основе наших технологий.
Расскажи о своих ошибках.
О, это моя любимая тема. Я не люблю истории успеха, потому что они не могут ничему научить. Там много случайностей, везения, и нет гарантии, что если ты сможешь сделать так же, то повторишь успех. А в историях неудач гораздо больше информации для обучения. Возьмем историю Microsoft. Что там, продукт гениальный? Да ничего подобного. Менеджер гениальный? Спорно. Просто мама Билла Гейтса была членом совета директоров IBM, когда принималось решение, какую операционную систему выбрать IBM. Как эту историю успеха лично я или ты сможем повторить? Чему здесь можно научить предпринимателя? А неудачи — это чаще всего следствие каких-то ошибок, которые можно научиться избегать.
Так вот, ошибки. Одна из моих любимых презентаций — обзор моих главных ошибок в менеджменте. Сначала я думал ее назвать «Пять моих главных ошибок в менеджменте». Но когда я начал к ней готовиться, я насчитал около сорока ошибок и все никак не мог остановиться.
Одна из первых ошибок — заниматься немасштабируемым бизнесом. Свою карьеру предпринимателя я начал с веб-студии, потом интернет-агентства. В этом бизнесе, чтобы увеличивалось количество клиентов, нужно было постоянно увеличивать количество сотрудников. Для обслуживания 100 заказчиков нужно 20 человек, а на 200 заказчиков уже 40. Это тупиковый путь развития, очень скоро я уперся в потолок роста. Потом я начал заниматься коробочным софтом UMI.CMS, где команда из 30 человек работает с 20 тыс. клиентов, а потом «облачным» сервисом UMI.ru, у которого почти 500 тыс. клиентов, а в проекте работает всего 15 человек.
Другая ошибка — забывать зафиксировать договоренности. На эти грабли я периодически наступаю всю жизнь (и мои сотрудники тоже). Договорился о чем-то — запиши на бумажке, отправь мейл, подтверди то, что обсудили. На практике получается так: договорились, разошлись, через две недели встречаемся и выясняем, что каждый воспринял договоренность по-своему и все надо начинать с нуля. Из-за этого важные начинания затягиваются или рушатся.
Еще одна ошибка — брать в партнеры тех, кого бизнес не интересует. На старте Umisoft у меня работал талантливый программист, который заложил основу архитектуры нашего продукта UMI.CMS. Я боялся его потерять и поступил так, как принято в стартапах, — дал долю в бизнесе. Но со временем он начал терять интерес к работе, потому что наиболее творческие задачи по архитектуре он выполнил, а дальше нужно было просто выполнять бизнес-задачи по развитию продукта и исправлению ошибок. Для него это было довольно скучно. Ему хотелось творить, изучать новые языки программирования, придумывать новые архитектуры. То есть его интересы и интересы бизнеса кардинально разошлись, мы расстались, и мне пришлось выкупать долю, которую я в свое время отдал бесплатно. Не стоит раздавать доли в бизнесе людям, которых мало интересует сам бизнес. Есть лучшие способы удержания талантливых специалистов.
Потом из книги Ричарда Коха «Принцип 80/20» я узнал о так называемой «Матрице Манштейна». Немецкий фельдмаршал Фон Манштейн классифицировал армейских офицеров по двум осям: трудолюбивый/ленивый и умный/глупый. Данный подход можно применить и в бизнесе. Получается четыре квадранта, где самый привлекательный — умный и трудолюбивый. Но такие сотрудники крайне редки. Глупых и ленивых, надеюсь, все тоже умеют не пускать в компанию. Остается альтернатива: брать умных и ленивых, либо глупых и трудолюбивых. Раньше я предпочитал вторых. Потому что умный и ленивый — это я сам.
Ты хочешь сказать, что нужно брать на работу умных и ленивых? А кто тогда будет работать?
Я тоже так раньше думал. Мне казалось, что если нанимать таких же, как я, то работать будет некому, и брал не блистающих интеллектом тружеников. Я думал, что если не с первого раза, так со второго или с третьего их удастся обучить. Оказалось, что это невозможно. Они загружают всех ненужной работой. Часто и грубо косячат. Не обучаются. Если задача поставлена не максимально точно, додумать сами они не способны. Они генерируют ошибки даже там, где ошибиться невозможно. А если проявят инициативу, то ущерб вырастает многократно. И главное: нет никаких способов обезопаситься от глупых и трудолюбивых людей. Ни должностные инструкции, ни регламенты не способны заставить их работать правильно, особенно если речь идет об интеллектуальном бизнесе.
Оказалось, что от умных и ленивых может быть гораздо больше пользы, чем от глупых и трудолюбивых. При этом первые думают, обучаются, могут проявить инициативу, которая принесет пользу. Такие люди именно из-за своей лени будут искать способы, как с наименьшими затратами и с наибольшей эффективностью выполнить хорошо свою работу. Лень менее опасна, чем глупость, — с ней можно бороться правильной мотивацией, а глупость непобедима.
Похожая ошибка — считать профессионализм важнее лояльности. Есть еще одна матрица для ранжирования сотрудников: профессиональный/непрофессиональный и лояльный/нелояльный. Все стараются нанять профессионалов. Это нормально. Но часто высокопрофессиональные специалисты относятся к себе, как к дорогому товару, и не испытывают никакой эмоциональной привязанности к компании, они просто продают ей свои время и знания. Такие люди переходят из компании в компанию, думая не о том, как помочь бизнесу, а о том, как продать себя еще дороже и/или потешить чувство собственной значимости. Они легко «хантятся» и часто меняют работу. Я не раз нанимал таких специалистов, они приносили пользу, но недолго. Обычно они уходили, не проработав и года, купившись на более высокую зарплату в другом месте и так и не доделав свою работу до конца. Теперь лояльность в моей картине мира важнее. Я стараюсь не нанимать людей исключительно по профессиональным критериям. И это иллюзия, что лояльностью сотрудников можно управлять, предлагая печеньки, гибкий график работы, удобство офиса, корпоративные праздники и прочую мишуру. Всегда будут люди, которые лояльны к компании, и будут люди, которые останутся нелояльными к любой работе. И «печеньки» ничего не изменят.
Я еще долго могу говорить о своих ошибках. Остановлюсь на последней: выпускать процесс найма из-под контроля. Я делегировал наем персонала начальникам отделов, а потом много раз удивлялся, кого они набрали. С другой стороны, это правильно, потому что каждый начальник должен сформировать свою команду и потом за нее отвечать. Но они из-за меньшего опыта, чем у меня, не могли нормально набрать людей. Мой опыт априори выше, чем у менеджеров. Поэтому на финальном этапе принятия человека на работу я могу вмешаться и сказать: «Этот человек тебе нравится меньше, но брать надо именно его, а вот этого мы по таким-то причинам не возьмем». Это будет моя ответственность, я готов ее нести. При этом у меня не будет вопроса, почему этот человек попал в компанию. Такой подход снижает риски увольнения сотрудника в случае, если уходит начальник, бравший его на работу: обычно люди больше привязаны к тем, кто их нанимал. Конечно, этот подход может работать только в небольшой компании, где меньше ста сотрудников. Еще один принцип HR — обязательно обзванивать всех предыдущих работодателей. Если сотрудник отказывается дать телефоны своих прошлых работодателей, то я его даже не рассматриваю. Если он рассказывает о своем прошлом начальстве что-то негативное, то, скорей всего, он сам виноват не меньше. Все проверяется простым звонком.
Сергей Котырев
После окончания Санкт-Петербургского морского технического университета в 1998 году работал в компаниях финансового сектора. Получил E-MBA в Стокгольмской школе экономики. В 2000 году основал студию веб-дизайна Umistudio, на базе которой в 2007 году была создана софтверная компания Umisoft. Сейчас продуктами компании пользуется около 500 тыс. пользователей, большая часть из них — «облачным» сервисом UMI.ru.
Беседовал Дмитрий Агарунов
Фото: Мария Железнова
Мнения читателей
Евгений Георгиевич
Спасибо за Ваши знания!