История успеха основателя холдинга NRG Group Алексея Трошина — это еще и история множества ошибок, каждая из которых обошлась ему дороже, чем могло обойтись обучение в бизнес-школе. Впрочем, герой нашего интервью не грустит о потерях, считая, что за избавление от повышенного самомнения не жалко никаких денег. Чтобы не повторять старых ошибок, Алексей составил «карту залегания старых граблей» для себя и членов своей управленческой команды — и любезно согласился поделиться координатами некоторых «граблей» с читателями «Своего Бизнеса». Говорят, что чужой опыт никогда не заменит собственного, но мы надеемся, что хотя бы некоторые из множества разбросанных на пути каждого предпринимателя ловушек вам удастся обойти.
Российский холдинг NRG Group образовался на базе компании «Энергон», созданной в 1998 году. Основатели «Энергона» — герой нашего интервью Алексей Трошин и двое его партнеров — запустили свой бизнес сразу после окончания института, ни дня не проработав по найму. Начав с торговли аккумуляторными батареями, в первые десять лет они брались за любые проекты, которые виделись им перспективными. «Нам казалось, что все, к чему бы мы ни прикасались, превращается в золото», — вспоминает Трошин. Отрезвление принес кризис 2008 года, когда холдинг, перегруженный долговыми обязательствами, едва не обанкротился. Выжив ценой героических усилий и закрыв все неприбыльные предприятия, партнеры сосредоточились на трех направлениях, главным из которых является производство и дистрибуция строительного крепежа под маркой «Тех-Креп». Трехлетний мораторий на запуск новых бизнесов должен помочь им избавиться от вредной привычки инвестировать во все подряд.
«ТОЛЬКО ШТУРМ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРИНОСИТ РЕЗУЛЬТАТ»
Вас можно отнести к предпринимателям второго поколения в России — тем, кто начинал бизнес уже после 1998 года. Почему вы выбрали этот путь?
Я родом из Южно-Сахалинска, там окончил школу и первые два курса института. У нас там был филиал Плехановского университета, и, поступая в него, я понимал, что смогу перевестись в Москву. Меня очень грела эта мысль.
Шурупы выгоднее импортировать, дюбели — производить в России
Перевелся я в 1995 году, как раз тогда, когда шла мощнейшая трансформация экономики, рушилось все старое, создавалось новое. Помню, я жил тогда на $100 в месяц — родители оплачивали обучение и помогали как могли. Видя, что происходит в Москве, я, конечно, хотел и зарабатывать, и остаться жить здесь. А жил я тогда в общежитии, питался сосисками с рынка. Но я понимал, что такие масштабные изменения редко случаются в истории государств, и мне хотелось быть поближе к ним. Но у меня не было ни старших наставников, ни мохнатых лап, ни покровителей, то есть нужно было что-то делать самостоятельно. Так начал формироваться предпринимательский дух. Один из моих друзей торговал кожаными куртками в Лужниках. Я закупил у него куртки и повез их продавать на Сахалин. Потом мы торговали бытовой техникой, и все это происходило параллельно с учебой, от которой нельзя было отказаться. Именно тогда я понял, что академические знания в наше время не принесут денег, не обеспечат удовлетворения жизнью, а вот деловая активность — да. На четвертом курсе я договорился с бухгалтерией об отсрочке оплаты за обучение и вложил деньги, которые родители в начале года дали мне на учебу, в акции российских компаний. Через месяц случился азиатский кризис 1997 года, я продал акции, но денег стало в три раза меньше, на оплату учебы не хватало. Пришлось брать кредит на предприятии отца и потом отрабатывать на летней практике. Из этого случая я извлек урок: не всякая предпринимательская активность прибыльна.
На производстве пластиковых деталей высокий уровень автоматизации
После окончания института резко пришло осознание: пока ты учишься в институте, кажется, что ты нужен другим: профессора требуют, чтобы ты посещал лекции, преподаватели хотят, чтобы ты сдал зачет, в общежитии просят продлить проживание и т.п. А после выпуска ты внезапно оказываешься никому не нужен — иди, выбирай, чем заниматься. Никакого распределения, трудоустройства, только в военкомате тебя всегда рады видеть. Родители тоже не могли ничего посоветовать, потому что они были на Сахалине, да и вообще из другой формации, из другой жизни. Мне нужно было самоопределяться. Я помню, как сразу после окончания института мне позвонили из международного кадрового агентства и сказали: «Мы выбираем выпускников Плехановской академии с красным дипломом и хотим пригласить вас пройти собеседование на позицию в банк Credit Suisse». Я пришел на собеседование скорее из любопытства и так высокомерно себя вел… Мне предложили работать то ли бухгалтером, то ли аудитором, а я рассмеялся им в лицо и сказал: «Мне это вообще неинтересно». Менеджер просто недоумевал: «Это же крупнейшая мировая корпорация, у вас есть шанс сделать в ней карьеру». А я отвечал: «В России сейчас такие возможности, что все ваши перспективы карьерного роста не сравнятся с тем, что у нас можно сделать за один год». То есть я уже тогда для себя четко определил, что карьера в корпорации — это просто не мой стиль, не мой путь.
То есть еще не было конкретной идеи своего бизнеса, но не было сомнений, что все получится?
Я верил в свои силы, думал, что не пропаду. Отказался от этого предложения, уехал домой на Сахалин, веселился там все лето после окончания института. А потом вернулся в Москву, чтобы учиться в аспирантуре, и опять начались трудности с самоопределением. Мы с друзьями успели понять, что поодиночке сложнее пробиваться в жизни и нужно объединиться, чтобы обеспечить совместное будущее, вместе это легче сделать. Поэтому начали бизнес втроем.
Была какая-то причина, по которой вы начали торговать аккумуляторами?
Аккумуляторы просто подвернулись, и оказалось, что это перспективная ниша. Мы брались за все, что только могло принести деньги, помогало выжить: торговали металлопрокатом, морепродуктами, аксессуарами для сотовых телефонов, авиазапчастями и т.д. Денег, которые мы тогда зарабатывали, хватало на то, чтобы обеспечить себя, и все. Я до второго курса аспирантуры жил в общежитии, квартиру смог купить только на третьем курсе.
«Как начать?» — это один из самых частых вопросов, которые задают молодые люди, мечтающие стать предпринимателями. Ваш пример показывает, что долго думать, тщательно готовиться не нужно — это не поможет. Надо действовать, если сработает — хорошо, не сработает — значит, надо искать дальше. Другого пути нет.
Однозначно. В предпринимательстве, как мне кажется, это вообще ключевая идея: действовать и не бояться ошибок, особенно на первоначальном этапе — это философия старта. Только активность, только штурм возможностей даст результат. И надо готовиться к тому, что будет сто отказов, сто ошибок, сто разочарований.
«Для меня очень важно познавать жизнь в различных ее проявлениях, причины и следствия, устойчивость связей между ними. Предприни-мательство для этого хорошо подходит, оно дает огромную свободу».
И у вас они были?
Конечно. Ошибок было очень много, и не только на старте. Мы даже используем такое понятие — «карта залегания старых граблей». Мудрость заключается в том, чтобы не повторять собственных ошибок, поэтому очень важно составлять эту карту, отмечать, где лежат грабли, на которые ты уже наступил.
Можете привести пример?
Возможно, для предпринимателя это странно прозвучит, но после огромного количества ошибок я понял, что, прежде чем инвестировать, нужно всесторонне, глубочайшим образом все изучить. Пойти ва-банк, сказать: «Я чувствую, что вот здесь мы найдем золото», — это легкомысленный подход, на который я уже не готов в силу возраста, опыта и зрелости бизнеса. Сейчас мне ближе другой подход: если ты стреляешь в мишень, нужно подойти вплотную и выстрелить точно в «десятку». Лучше пропустить несколько мишеней, в которых ты не уверен, но активно искать другие и стрелять, только когда все шансы за тебя. Не активно стрелять, а активно искать!
Следующие грабли — нельзя принимать инвестиционные решения под воздействием эмоций или под влиянием вдохновляющего лидера. Потому что вдохновляющий лидер зачастую не умеет делать всестороннюю оценку, зато он может убедить делать что-то, что по сути неправильно, но звучит красиво. Я к таким лидерам очень настороженно отношусь.
Третье — есть делегирование, а есть передоверие. Разница между ними огромна. Передоверие — это когда ты просто переводишь стрелки и не знаешь, что там происходит, кому ты это доверил, как он это будет исполнять. Ответственного назначаешь в первую очередь ради того, чтобы скинуть с себя часть обязанностей. А делегирование — это когда ты в подготовленную среду отдаешь определенные полномочия, будучи на 100% уверенным, что будет идти все так, как ты запрограммировал и рассчитал. Про это различие между делегированием и передоверием я прочитал у Пола Гетти.
Из всех книг, стоящих на полке в его рабочем кабинете, Алексей Трошин особо выделяет «Эгоистичный ген» Ричарда Докинза: «Эта книга дала мне понимание фундаментальных принципов эволюции жизни».
Еще есть такое «правило мочевого пузыря», это определение я у Питера Линча вычитал, он как будто про нас писал. Избыточное количество денег в казне предприятия вызывает позывы к ее опорожнению. Всегда нужно понимать мотив, почему ты хочешь инвестировать во что-то. Просто потому, что много денег и их надо куда-то распихать? Или есть уникальная возможность с высокой вероятностью получить доход? «Деньги должны работать» — это очень опасная идея в руках непрофессионала. Потому что, когда ты одержим стремлением разместить деньги, ты забываешь про риск. Деньги действительно должны работать, только работа у всех разная — какая-то часть денег должна приносить доход, а другую надо отложить на черный день. При капитализме такие черные дни регулярно наступают, и, как показала наша практика, наличие свободных денег в кризисный период может открыть пред тобой уникальные возможности, а вот их недостаток может довести до инфаркта.
И диверсификация — из той же серии. Бывает диверсификация, а бывает, как это называет Питер Линч, диверсификция, то есть создание видимости диверсификации. Это когда ты размазываешь все свои деньги по какому-то инвестиционному портфелю, но не можешь углубиться в эти объекты инвестиций и понять, работают они или нет. Ты просто распределил и ожидаешь какой-то средний результат. Это неправильно. Диверсификация заключается в том, что ты должен распределять свои деньги именно по тем объектам, которые реально приносят доход. А если таких объектов нет, тогда деньги должны находиться «на парковке»: либо на счетах, либо в облигациях.
К сожалению, ошибки — неотъемлемая часть предпринимательства, а самое обидное, что за них дорого приходится платить. Ни одна бизнес-школа или MBA не обходится так дорого. Но я считаю, что эти уроки жизненно важны. А уж за урок, избавляющий предпринимателя от повышенного самомнения, можно заплатить любую цену.
«МНЕ НЕИНТЕРЕСНО, КОГДА НЕТ ПОЗНАНИЯ, ЭНЕРГИИ И АДРЕНАЛИНА»
Вы начали заниматься бизнесом, чтобы обеспечить свое существование и использовать возможности переходного периода в экономике, а сейчас что поддерживает ваш интерес к этому занятию?
Для меня очень важно познавать жизнь в различных ее проявлениях, причины и следствия, устойчивость связей между ними. Предпринимательство для этого хорошо подходит, оно дает огромную свободу. Ты делаешь и выбираешь, что хочешь, и наблюдаешь за последствиями.
Дешевый дюбель «чаппай» (справа) был разработан с учетом специфических запросов российских строителей
А познание больше вглубь или вширь?
В основном вглубь, потому что я сторонник специализации. То есть я не хочу познать вообще все, что в мире есть. Некоторые вещи мне более интересны, и лучше я их изучу досконально, насколько возможно, нежели изучу все по чуть-чуть. Это одно из моих убеждений — только специализация приносит успех.
А в чем именно заключается ваша специализация?
Первое — это инвестирование и оценка перспективности проектов. Это я для себя вижу важнейшей компетенцией, которую я очень хочу развить.
Региональные склады. В каждом макрорегионе «Тех-Креп» содержит склад с достаточными товарными запасами. Среди российских поставщиков крепежа аналогичная система дистрибуции есть еще лишь у одной компании — Omax.
Второе — это распознавать, открывать таланты и максимально их развивать. В этом я пока на низком уровне нахожусь, но хочу продвинуться, потому что это мне нравится и в этом я вижу свою миссию: открывать людям глаза на их способности и направлять их на определенный путь. Как говорит Баффет, «лошадь, умеющая считать до десяти, — выдающаяся лошадь, но не выдающийся математик». Я убежден, что все люди рождаются с разными способностями, и чем раньше человек поймет, к чему у него есть склонности и талант, в чем он уникален, тем жизнь у него будет счастливее. Не надо всем стремиться стать предпринимателями. И, может быть, не стоит ставить целью заработать миллиард долларов, кататься на дорогих автомобилях и т.д. Можно просто очень хорошо выполнять свою работу, наслаждаться этим и прожить счастливую жизнь. Для этого достаточно найти себя, понять, кто ты, что тебе нравится, и посвятить этому жизнь.
Кризис-2013. «Мы существенно скорректировали бизнес-планы, которые были составлены в начале года. По некоторым направлениям планы стали меньше на 30%».
Помимо того что вы инвестируете и помогаете людям найти себя, вы ведь еще и управляете бизнесом, строите его…
Да, мне вообще нравятся структуры, я инженер по складу ума, хоть и предприниматель. Мне нравится разбираться в деталях, выявлять взаимосвязи, прослеживать их, регулировать, настраивать. Чем крупнее корпорация, тем сложнее все эти взаимосвязи. Как добиться того, чтобы твой мотор работал с КПД 80% или 90% вместо того, чтобы половину энергии тратить на внутрикорпоративные дрязги и трения? Вот это для меня вызов. Я именно поэтому и вернулся к операционному управлению, хотя мое положение позволяет мне выполнять только представительские функции. У нас есть корпоративный центр, в котором сосредоточены обслуживающие функции, это все уже налажено, работает как часы, процессы прописаны не хуже, чем в крупнейших мировых корпорациях. То есть я свою миссию мог бы считать выполненной и больше ничего не делать. Но мне неинтересно, когда нет познания, нет энергии и адреналина. Когда ты занимаешься «операционкой», на тебя с утра обрушивается такой ворох проблем, что тебя просто выворачивает наизнанку, но заставляет как-то действовать. Это меня зажигает, хоть и злит, конечно, и отнимает кучу нервов. Но это интересно, в этом проявляется жизнь.
Не совсем понятно: если процессы отлажены, то откуда ворох проблем?
Я возглавил другой бизнес, компанию «БалтЭнергоМаш», в которой еще не все налажено. У этого бизнеса сложная судьба. Началось все с того, что в 2006 году мы искали новую инвестиционную возможность. Тогда это был наш стиль: после реализации ряда очень успешных проектов у нас появилась куча денег, и мы запустили десяток разных бизнесов. Возили рыбу с Дальнего Востока, у нас была лизинговая компания, мы занимались сдачей в аренду кранов грузоподъемностью 350-500 тонн, у нас было коллекторское агентство, были компании, которые занимались мрамором, нефтегазовым оборудованием, чего только не было… Одним из проектов был «БалтЭнергоМаш» — компания, выпускающая трансформаторные подстанции, которую мы запустили, так сказать, с шашкой наголо. Купили лицензию, купили старый завод, начали его приводить в порядок. И так получилось, что в начале сентября 2008 года мы с помпой открыли этот завод, а в середине месяца Lehman Brothers объявили о банкротстве, и все пошло-поехало. Начался кризис, остановились все платежи, банки потребовали срочно вернуть кредиты. На тот момент мы еще до конца не понимали, что происходит. А потом, когда поняли, что у нас нет денег для того, чтобы платить банкам, дебиторка вся встала, никто ничего не платит, а у нас есть поручительства, есть заложенная недвижимость, вот тогда отрезвление пришло. Тогда мы все полностью опустились на уровень операционного управления.
Как долго вы были оторваны от операционного управления?
Года с 2005-го. Можно сказать, это еще одни грабли, на которые мы наступили, — успех очень сильно затуманивает голову, запудривает мозги. Кстати, это очень доступно описано в книге Нассима Талеба «Одураченные случайностью», а Михаил Прохоров как-то назвал это «кессонной болезнью»: когда быстро поднимаешься по социальному лифту, мозги вспениваются. Именно это с нами и произошло: мы решили, что родились под счастливой звездой, что мы суперудачливые, к чему ни притрагиваемся, сразу из всего золотые слитки образовываются. Нам казалось, что надо лишь найти какую-то хорошую идею, набрать людей, вложить деньги, и все заработает так, что тебе останется только получать отчеты и деньги. Вот на этой стадии мы и организовали кучу бизнесов. Сейчас я понимаю, что был абсолютный бардак, безответственность и воровство, но мы ничего этого просто не видели. И в тот момент, когда мы взяли кредитов больше чем на $15 млн, разразился кризис, который нас чуть не утопил.
Каким было соотношение заемных и собственных средств?
Заемных было около 60%. Ощущение было такое, словно мы получили удар кувалдой по голове, причем нешуточный, после которого мы какое-то время лежали, а потом начали понемногу очухиваться.
Сколько времени потребовалось, чтобы прийти в чувство?
Чтобы понять, что наступила полная задница, понадобился месяц. Где-то к середине октября мы как минимум восстановили полную картину ситуации в холдинге. До этого у нас все было настолько не настроено, что мы даже не видели в целом ситуацию. Сколько всего кредитов, как они распределены… У нас была куча бизнесов и общий котел, который мы наполняли заемными деньгами. Потом эти деньги кем-то растаскивались. Поскольку из всех учредителей я лучше всех разбирался в финансах, то мне и пришлось это разгребать. Я приезжал в офис часов в 8 утра, уезжал в 10 вечера, зачастую мы засиживались до полуночи. Здоровья мы тогда много потратили. Аврал продолжался, наверное, до нового года.
То есть вы преодолели последствия кризиса всего за несколько месяцев?
Потом нас вытянул крепежный бизнес, он очень денежный был. Прекрасная команда управленцев и продажников выжимала из рынка все что можно. Благодаря этому мы реструктуризировали задолженность со всеми банками.
Как именно?
Прежде всего, мы пообещали всем, что кредиты вернем. Мы сказали: «Дайте нам рассрочку. Если вы заберете у нас «оборотку», то вы нас убьете и тогда точно не получите все свои деньги». Подписали дополнительные поручительства. Причем надо понимать, что было много «понятийных» обязательств, никак не закрепленных, но мы их тоже выдержали. Мы рассчитывались с кредиторами на протяжении следующих трех лет. А тогда, в декабре 2008-го, нам лишь удалось взять ситуацию под контроль.
А с предприятиями что сделали?
Все сотрудники «БалтЭнергоМаша» с 1 января ушли в отпуск, и полгода завод вообще не работал, был заморожен. Компания, которая занималась сдачей в аренду большегрузных кранов, собрала все краны на стоянку и фактически тоже остановила деятельность. Мы договорились, что будем браться только за долгосрочные контракты, на один-два дня краны сдавать не будем. Наше коллекторское агентство вплотную занялось изъятием залогов. Договорились с азиатскими поставщиками крепежа и аккумуляторов, которые давали нам отсрочку, о еще большей отсрочке. Мы встретились с ними и сказали: «Мы не умираем, но нам надо помочь. У нас нет «оборотки», и если вы не будете давать нам товарные кредиты, то бизнеса не будет. Но рынок ведь не умер, хоть и просел». Мы составили графики оплаты. Поставщикам были очень важны эти графики погашения задолженности, им было важно убедиться, что мы не пытаемся скрыться. А мы попросили у них увеличить глубину и длину кредитов.
Насколько быстро вы перешли к ликвидации неприбыльных бизнесов?
Лизинговую компанию начали ликвидировать практически сразу. Насчет того, стоит ли дальше заниматься сдачей в аренду кранов, думали до середины 2009 года. Собственно, в процессе принятия подобных решений мы очень серьезно структурировали корпоративное управление. Например, мы на совете директоров обсуждаем, что у нас простаивают три крана грузоподъемностью 350 тонн. Зачем они стоят? Это издержки, мы платим лизинговые платежи и т.д. Вдруг директор говорит: «А вы знаете, вот у нас сейчас будет контракт на неделю». И все сначала соглашаются: «О, контракт на неделю, круто!» А потом пришло понимание, что холдинг похож на упряжку лошадей. Есть кони, которые прут вперед, на них можно рассчитывать. А есть один конь, который все время лежит без чувств, только ест наравне со всеми. Как только у него чуть дернется задняя нога, все тут же восхищаются: ой, у него задняя нога задергалась, как классно, давайте его поддержим — он перспективный. Мы поняли всю абсурдность подобной ситуации. В кризис, если лошадь начала прихрамывать, ее надо сразу отстегивать, чтобы остальные убежали. Ставку надо делать на того, кто гарантированно выживет. Все остальное, что под сомнением, надо убрать. Потому что если ты захочешь поддерживать всех, то ресурсов на всех не хватит, и умереть могут все. Тогда же мы пришли к пониманию, что холдинг должен быть разделен на отсеки, как подводная лодка. Если где-то есть аварийный отсек, то нельзя допускать, чтобы его проблемы распространились на все остальные. Вся эта кризисная философия повлекла серьезные сокращения.
Трудно было сокращать персонал?
Закрыть предприятие, уволить людей — все это было для нас впервые тогда, и для нас это был шок. Надо было не просто отдать распоряжение, а все оценить, решить, кого оставлять, кого нет. Для этого нужно было внедриться в бизнес-процессы, понять все функции. Но через это надо пройти, без этого никакого реального предпринимательства, мне кажется, не получится. Предпринимателя такие эмоциональные вещи не должны пугать.
Сейчас, в 2013-м, вы чувствуете ухудшение экономической ситуации в стране?
Да, чувствуем. Причем во втором полугодии сильнее. Мы существенно скорректировали бизнес-планы, которые были составлены в начале года. По некоторым направлениям планы стали меньше на 30%. Так что кризис чувствуется. Хотя мы с предвкушением кризиса живем уже два года. В прошлом году я сначала занимался развитием одного бизнеса в энергетике, а потом была практически ликвидация. То есть даже после тех уроков, которые мы в кризис прошли, у нас все равно оставался один бизнес, на который мы большие делали ставки, а потом он практически рухнул. Так что сейчас мы находимся в состоянии боевой готовности: очень внимательно следим за соотношением долга и собственного капитала, большие кредиты не берем, не раздуваем штат.
Новые проекты запускать не планируете?
Мы для себя приняли такое решение, что в следующие три года мы никаких инвестиций в новые бизнесы вообще делать не будем. Потому что, как я уже говорил, у предпринимателей присутствует постоянный позыв эти инвестиции сделать. Мы поняли, что нам, видимо, нужно слегка охладиться.
«В РОССИИ НЕВЫГОДНО ДЕЛАТЬ КРЕПЕЖ»
Какова сейчас структура доходов вашего холдинга?
В этом году мы рассчитываем на общий оборот более 6 млрд рублей. Из этой суммы немногим больше половины приходится на производство и дистрибуцию крепежа, остальное — на подстанции и аккумуляторы.
На рынке крепежа вы один из лидеров?
Да. Мы оцениваем свою долю рынка в 27%, в отдельных сегментах наша марка «Тех-Креп» занимает первое место.
Где находится производство?
У нас под Смоленском находится самое крупное в России производство пластиковых деталей, то есть дюбелей — 60 станков, на которых производится 300 тонн продукции в месяц. Пластик уже давно невыгодно возить ни из Европы, ни из Китая. А практически вся номенклатура металлических изделий импортная. В России невыгодно делать крепеж по двум причинам. Качество сырья, которое выпускают наши металлургические заводы, недостаточно высокое. И к тому же издержки производства в Китае в данном случае пониже.
Но импортировать может, грубо говоря, любой. И шурупы вашей марки ничем не лучше других, правильно?
Не совсем так. Мы занимались разработками в этой области, у нас шесть патентов на изобретения. Плюс у нас узнаваемый брэнд, в однородном товаре это принципиальное преимущество.
Что именно вы патентовали?
Шурупы и дюбели определенной формы, с определенными потребительскими свойствами.
То есть китайцы производят шурупы по вашему патенту, по вашим чертежам и не поставляют такие же шурупы другим заказчикам?
Да.
Есть мнение, что китайцы не очень уважительно относятся к интеллектуальной собственности, что патентная защита не мешает им производить аналогичный товар.
К сожалению, это правда, и у нас постоянно происходят судебные тяжбы с теми импортерами, которые ввозят продукцию, защищенную нашими патентами. Мы отслеживаем это на выставках и начинаем предъявлять претензии не производителям, а покупателям. И они перестают ввозить этот товар. На таможне есть оперативно-розыскной отдел, мы передавали им информацию, что вот такой-то импортер может привезти вот такое-то изделие. Конечно, лишние проблемы никому не нужны, вот и перестали импортировать. Хотя на отраслевых выставках в европейских странах китайцы представляют наши разработки, выдавая их за свои собственные.
Как организовано управление в вашем холдинге?
Система управления, я бы сказал, достаточно сложная. Высший управленческий орган — совет директоров. Дальше у каждого бизнеса есть так называемый совет управления. В него входит генеральный директор бизнеса, если нужно — делегаты от совета директоров и топ-менеджеры, опять же смотря сколько нужно бизнесу. Численность советов управления варьируется от трех до восьми человек. Совет управления, по сути, является исполнительным органом, отчитывающимся перед советом директоров за выполнение бизнес-планов, реализацию стратегий, развитие бизнеса в целом.
Помимо этого, есть корпоративный центр. Это подразделение, в котором сосредоточены обслуживающие функции. Фактически это отдельная бизнес-единица со своим руководителем и отделами. Начальники отделов подчиняются непосредственно руководителю корпоративного центра, который также является членом совета директоров.
Каковы преимущества такой структуры?
Она дает абсолютно четкую логику принятия управленческих решений. У нас есть предельно ясное распределение компетенций по принятию решений. Это придает всей структуре прозрачность, управляемость и мобильность.
Вертикальный бизнес, существующий без всякого холдинга, имеет свои плюсы: у каждого директора свой главный бухгалтер, свой финансовый директор, свой маркетолог и т.п. В такой системе зачастую можно принимать более качественные решения, и вовлеченность всех этих вспомогательных подразделений гораздо выше, они все как бы в одной команде. Но мы в другом выигрываем. Скажем, ни одна из компаний холдинга не может позволить себе содержать юриста с зарплатой 200 тыс. рублей, хотя уровень сложности вопросов, возникающих в бизнесе, требует консультаций такого специалиста. И такой юрист есть в корпоративном центре. Получается, что все предприятия холдинга сбрасываются ему на зарплату и таким образом получают высокое качество услуг, причем быстро: руку протянул и тут же получил помощь специалиста.
Другое преимущество: казначейство, построение отчетности и т.д. у нас реализованы на очень высоком уровне, поскольку в корпоративном центре сосредоточены достаточно сильные специалисты. С их помощью мы получаем фактически независимую оценку, на которую гендиректор бизнеса никак не может повлиять, подстроить цифры.
Если предприятию, входящему в холдинг, не нужен дорогой юрист, оно может отказаться от услуг корпоративного центра?
Бизнес может отказаться от некоторых функций, не всех. От казначейства, например, не может. А вот от маркетинга и ряда других — пожалуйста. Мы это даже поощряем, потому что это косвенный показатель и оценка того, как работает наш корпоративный центр и насколько качественны его услуги.
Алексей Трошин
Родился и вырос в Южно-Сахалинске. В 1998 году окончил Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова и в том же году с двумя однокурсниками основал компанию «Энергон». В настоящее время — директор по инвестициям холдинга NRG Group и исполнительный директор входящей в него компании «БалтЭнергоМаш».
NRG Group
Торгово-промышленный холдинг, образован в 2006 году на базе компании «Энергон», которая была создана в 1998 году как дистрибьютор аккумуляторных батарей для систем бесперебойного питания. Флагманским предприятием холдинга сейчас является компания «Тех-Креп» (основана в 2003 году, занимается производством и дистрибуцией строительного крепежа). В группу также входит компания «БалтЭнергоМаш» (основана в 2006 году, производит трансформаторные подстанции). Прогнозируемый совокупный оборот предприятий холдинга в 2013 году — более 6 млрд рублей.
В ассортименте компании — более 1000 наименований продукции. Один из патентов описывает производство пластикового гвоздя для крепления теплоизоляции одновременно с дюбелем, что исключает пересортицу при наборе и отгрузке.
Беседовали: Дмитрий Агарунов, Артем Пащук
Фото: Юлия Ефремова
