В 1982 году родители Ника Тарасио основали крошечную летную школу, где был всего один самолет. Со временем семейная компания Ventura Air Services разрослась: в 2007 году в штате было уже более 30 человек, сферы деятельности охватывали чартерные рейсы, обучение пилотов и техническое обслуживание воздушных судов. Потом обрушился глобальный финансовый кризис. «Мы бились до последнего и не понимали, за что хвататься», — вспоминает Ник Тарасио.
Ник понимал: чтобы выйти из трудной ситуации, ему была необходима помощь опытного наставника. В должность CEO он вступил в 2007 году, в возрасте 27 лет. Это был естественный ход вещей. Детство Ник провел, возясь с двигателями в подвале отцовского дома. Он был заядлым пилотом и в семейном бизнесе работал с 19 лет. Тарасио прочитал все, что мог, об управлении компанией и вступил в глобальную предпринимательскую организацию EO, но, постоянно сталкиваясь с вызовами, пришел к пониманию, что для эффективного руководства ему необходима помощь. Он не знал, как обеспечить подотчетность сотрудников в достижении целей, имеющих решающее значение для роста компании.
Ситуация, с которой столкнулся Ник Тарасио – вполне типичная, и такие случаи будут встречаться все чаще по мере того как предприниматели старшего, послевоенного поколения, будут передавать эстафету своего семейного бизнеса следующему поколению руководителей. Многие считают, что семейные компании по определению обладают сильной организационной культурой, потому что их владельцев связывают родственные узы. В действительности, как это обнаруживают множество семей в бизнесе, на уровне культуры у них нет никаких преимуществ перед обычными предприятиями.
Успешные спортсмены каждый день тренируются, чтобы сформировать крепкий мышечный корсет своего тела. Таким же образом должны поступать и растущие семейные компании, только в данном случае их стержнем является культура компании. Создание сильной культуры зависит от четкой и осмысленной формулировки фундаментальных ценностей, так чтобы эти принципы не оставались чистой формальностью.
Чтобы осуществить задуманное, в 2012 году Ник Тарасио обратился к Марку Грину, международному сертифицированному тренеру Gazelles, после того как узнал о системе масштабирования бизнеса Scaling Up, разработанной и используемой в Gazelles для помощи в развитии бизнеса.
Марк Грин немедленно приступил к работе с Ником Тарасио и его управляющей командой, чтобы сформулировать фундаментальные ценности Ventura Air Services, вокруг которых Тарасио смог бы выстроить взаимоотношения с коллективом. Ник и раньше пытался сделать это самостоятельно, но, как это происходит с большинством руководителей, все его усилия были тщетны – список основных ценностей компании был просто украшением на стене. Следуя процессу Scaling Up, Марк Грин показал руководству, как более точно выявить истинные фундаментальные ценности компании, глядя на качества идеальных ее сотрудников. В результате у них получились такие признаки, как «постоянное и непрерывное совершенствование» и «говори, что думаешь» — последнее сотрудники компании делали особенно неохотно по причине тесных уз, связывающих всех в семейном бизнесе. Но именно это значительно облегчило процесс управления персоналом и обеспечения подотчетности. «Впервые мы без опаски высказывали критические замечания, поскольку опирались на принципы компании, а не свои личные мнения», — отмечает Ник Тарасио.
Определение фундаментальных ценностей компании позволило Нику Тарасио и его руководящему звену сформировать более сильную культуру компании. Это также помогло им отладить процесс отбора новых сотрудников, поскольку разработанные системы оценки и методы анкетирования позволили определить степень соответствия кандидата фундаментальным ценностям компании.
Подобная оценка соответствия фундаментальным ценностям компании была проведена не только среди менеджеров, но и среди рядовых сотрудников. Например, некоторые сотрудники явно не поддерживали принцип постоянного усовершенствования. «Они выполняют свою работу, но не приносят пользы компании», — замечает Марк Грин. В конце концов, пять сотрудников ушли добровольно, что дало возможность Нику Тарасио нанять новых людей, разделяющих ценности компании. « В течение года или двух они принесли компании гораздо больше пользы, чем если бы мы все оставили по-старому»,- говорит Ник.
Чтобы помочь коллективу придерживаться еще одного фундаментального принципа – «работа в радость» — Ник Тарасио создал специальный «комитет радости». Группа из четырех сотрудников придумывала не слишком затратные элементы «фана», которые бы укрепили связи внутри коллектива. Однажды, когда все пришли на работу к 9 утра, они организовали совместный просмотр фильма Top Gun в конференц-зале. В день национального мексиканского праздника 5 мая Комитет по развлечениям устроил мексиканский ланч.
В то же время Марк Грин работал с Ником Тарасио над повышением рентабельности. Частью этого процесса было определение фактора, имеющего решающее значение для развития компании в каждой ключевой сфере ее деловой активности. Они также внесли изменения в метрики для оценки успешности деятельности, которые использовались в Venture Air. По словам Ника Тарасио, «раньше мы стремились достичь неверных показателей».
Когда Марк Грин отметил, что Ник Тарасио чрезмерно погружается в детали слишком многих аспектов своего бизнеса, Ник сместил фокус внимания на наиболее прибыльную область – подразделение чартерных рейсов. Он поручил управляющим руководство летной школой и отделом технического обслуживания, чтобы самому сосредоточиться на расширении подразделения чартерных рейсов. «Постоянное переключение между тремя разными контекстами меня просто убивало», — вспоминает Ник.
Результатом этих изменений стал 33%-й рост операционной прибыли в период с 2014 по 2015 год. По словам Ника Тарасио, «это самый большой скачок, который у нас когда-либо был». За один год компанией была достигнута еще одна масштабная и амбициозная цель – поднять верхний предел роста доходов на 28% — цель, поставленная Ником Тарасио в результате работы с Марком Грином. Сначала Ник считал, что для выполнения этой задачи придется покупать еще один самолет, но изменения, внесенные в структуру цен, позволили обойтись без этого.
Привязанность сотрудников к компании также выросла. Ник Тарасио осознал, насколько сильно его компания стала притягивать людей, когда его бывший инструктор летной школы нашел себе работу в местной авиакомпании, что является логичным развитием карьеры. Бывший инструктор после своего увольнения часто приходил просто поболтать с бывшими коллегами. «Я так скучаю по своей работе здесь, — говорил он Нику, — мне, и правда, кажется, что эти ребята — моя семья».
«Что может быть лучше, чем когда ваш бывший сотрудник возвращается и говорит: «Иногда я так жалею, что ушел»,- отмечает Ник Тарасио, — на остальной персонал это воздействует очень мощно».
Еще более мощный эффект этот инструктор произвел, когда недавно ушел из авиакомпании и вернулся работать в Ventura Air Services. Теперь, когда система Scaling Up принята и отлажена и Ventura Air Services превратилась в стремительно развивающуюся компанию, Ник найдет в своей команде еще больше подобных апологетов, которые будут способствовать продвижению компании на рынке.
