Гигант рынка спортивной экипировки смог пустить в дело свое наследие, показав миру, что воссоединение с прошлым компании может вдохновить ее на успехи в будущем.
Как компания приспосабливается к изменениям? Этот вопрос не дает покоя многим руководителям, стремящимся удержать головокружительный темп развития бизнеса. Те, кто не находит ответа, могут столкнуться с потерей рыночной доли или, в запущенном случае, финансовым крахом. Слишком часто компании в ответ на подобные трудности фиксируются на будущем. Чего захотят потребители завтра? Какими станут технологии? Какие из формирующихся возможностей развития бизнеса будут самыми важными?
Эти соображения важны, однако сосредоточенность на будущем уводит некоторые компании далеко от верного пути. Они постоянно заглядывают вперед, не осознавая, что их главное преимущество может таиться в прошлом. Такие компании, как Adidas, Lego, Burberry и Apple, пережили этап игнорирования своего наследия, размытия идентичности и утраты стратегических ориентиров. Однако в какой-то момент каждая из них осознавала, что у нее есть уникальная история, богатая воспоминаниями, опытом и фирменными процессами, которые можно использовать для строительства будущего — не за счет рабской приверженности традициям, а за счет изменения точки зрения на стратегию, инновации и продукты.
В случае Adidas, обратиться к своему прошлому компанию побудил важный поворотный момент — рекордные убытки и близость банкротства. Расцвет Nike в конце 1970-х и 1980-х годах стал для Adidas встряской. В ответ на давление, вызванное появлением этого нового конкурента, Adidas бросился лихорадочно расти по новым направлениям. Компания отвлеклась и упустила из виду свои способности, на которых раньше держался ее успех. Позже Adidas смог возродиться, но только после того, как смог привлечь к делу свое наследие.
Сегодня в глобальной штаб-квартире компании в Хергоценаурахе на юге Германии и ее американской штаб-квартире в Портленде менеджеры, специалисты по инновациям и дизайнеры изучают историю фирмы, обсуждают ее актуальность и определяют, что оставить позади, а что сохранить. В рамках процесса, в котором достаточно и преемственности, и изменений, они возвращаются к урокам, преподнесенным прошлым, и формируют будущее, адаптируясь к меняющимся нуждам спортсменов и покупателей. Результаты говорят сами за себя: из хронически убыточной компании конца 1980-х и начала 1990-х годов фирма Adidas превратилась в брэнд с рыночной капитализацией $17,1 млрд.
Поиск утраченных способностей и их омоложение — непростой процесс. Чтобы лучше понять, как Adidas с ним справился, мы побеседовали с менеджерами высшего звена из отделов компании по маркетингу и инновациям, дизайнерами, разработчиками продуктов и менеджерами по истории (в том числе давно работающими сотрудниками, которые помнят вызовы предыдущей эпохи) и проанализировали публикации о компании и материалы из ее архивов. При этом мы выявили шаги, которые может повторить любая сформировавшаяся компания. Когда руководство фирмы заново открывает для себя ее наследие и узнает, какие его элементы работают, а какие — нет, ключевые идеи и ценности из прошлого снова впитываются в организационную культуру и начинают определять ее стратегические предпочтения. В Adidas совершили открытие: ключ не в воссоединении с прошлым, а в понимании того, как его эффективно использовать для удовлетворения будущих нужд потребителей.
Лучшее — спортсменам
В 1924 году Ади Дасслер, сапожник по профессии и увлеченный спортсмен, совместно с братом Рудольфом основал обувную компанию. Метод Ади кажется простым. Он наблюдал за спортсменами, разговаривал с ними об их потребностях и экспериментировал с новыми способами решения их проблем. В этом цикличном процессе была велика роль прототипирования и испытаний. Пока Ади сосредоточенно занимался разработкой новых товаров и производством, Рудольф обеспечивал продажи.
Братья сразу добились успеха. В 1925 году Ади получил свой первый патент — на пару беговых туфель. Через три года бегун в туфлях от братьев Дасслер выиграл олимпийское золото. В 1936 году Джесс Оуэнс, выступавший в их туфлях, получил четыре золота. К 1938 году компания производила 1 тыс. пар спортивных туфель в день.
После Второй мировой войны братья поссорились и поделили свой совместный бизнес. Рудольф основал компанию Puma, а Ади — Adidas. Компании стали отражениями компетенций каждого из братьев: Puma внедрила модель бизнеса, в большей степени ориентированную на продажи, а для Adidas была характерна сосредоточенность на товаре. До появления Nike в 1960-х две эти компании доминировали на мировом рынке спортивной обуви.
При жизни Ади Дасслера компания Adidas продолжала расширяться и развиваться, осваивая новые рынки и виды спорта. Однако она оставалась единой, благодаря вере Дасслера в постулат «только лучшее для спортсмена» и его философии индустриализированного ручного труда. Согласно ей, товар разрабатывался так, чтобы он мог наилучшим образом служить конкретному спортсмену — и в то же время был пригоден для производства в промышленном масштабе. В рамках этой философии Дасслер собирал поношенную спортивную обувь Adidas, чтобы анализировать характер износа и повреждений, а также вдохновлять сотрудников, которые стали принимать участие в пополнении его коллекции. Дасслер никогда не проявлял особого почтения к своему личному архиву. Он был очень прагматичным человеком, и это помогало ему выявлять и решать проблемы в сфере конструирования и производства товаров.
Ади Дасслер (слева) и его коллекция
После смерти Дасслера в руководство компанией взяли на себя его жена Кате и зять Альф Бенте. После смерти Кате в 1984 году CEO компании стал сын Ади и Кате Хорст. К тому времени компания Nike выросла в опасного конкурента и вытеснила Adidas с позиции крупнейшего в мире производителя спортивной обуви. Не желая потерять актуальность, новое руководство Adidas спрятало большую часть обувной коллекции Дасслера на складе, а некоторые экземпляры были подарены сотрудникам и музеям. Книги и многочисленные записки Дасслера также убрали с глаз долой.
Стратегия компании в конце 1970-х годов и 1980-х годах, в рамках которой компания вышла на рынок повседневной обуви, подразумевала отторжение наследия Adidas. Результаты были, в основном, плохие — не в последнюю очередь потому, что компании в то время было не по силам создать дополнить стратегию конкурентной борьбы чем-либо еще помимо производства обуви. Сотрудники были в замешательстве относительно направления, в котором двигалась компания, новаторская деятельность фирмы утратила слаженность, пострадали внешний вид и качество продукции, стала падать прибыль, возможности уплывали из рук. Главной неудачей стало то, что компания упустила спонсорскую сделку с баскетбольной суперзвездой Майклом Джорданом, когда его приняли в NBA в 1984 году. В итоге Джордан подписал договор с Nike.
В чем была проблема, очевидно из рекламы той эпохи. Если у Nike имелась целостность, то у Adidas каждый год была новая рекламная кампания, транслирующая новое предложение. Эти послания даже рознились от страны к стране — главным образом потому, что за развитие Adidas на международном уровне отвечали внешние партнеры, и у компании не было настоящего контроля над этой деятельностью. На ключевом для нее американском рынке у нее было четыре независимых дистрибьютора. Компания едва сводила концы с концами. Хорст Дасслер понимал некоторые из проблем, в частности, признавал, что нужно лучше управлять брэндом. Однако после его преждевременной смерти от рака в 1987 году семья решила продать компанию, так как убытки росли, и займодатели угрожали перекрыть финансирование, если в бизнес не будет вложено больше денег.
Возвращение утраченных знаний
В 1989 году, когда компания была на распутье, тогдашний CEO Рене Джегги решил пригласить посетить Adidas двух бывших менеджеров из Nike — Питера Мура и Роба Штрассера. Мур был креативным директором Nike и разработчиком брэнда Air Jordan, а Штрассер — директором Nike по маркетингу. Будучи хранителями имиджа Nike, они ратовали за важность ясного и последовательного подхода к построению брэнда. За пару лет до визита в Adidas они ушли из Nike, чтобы основать собственный бизнес по содействию в создании и развитии других спортивных брэндов.
Мур четко помнит их первый визит в Adidas. Их отвели в маленький музей артефактов в штаб-квартире компании. Мур сказал нам: «Проведя в музее пять минут, я понял, что у этих людей золотая жила под ногами, а они и не знают». Руководству может быть трудно видеть правду о своей организации. Приятие мысли «Мы работаем вот так» может привести к формированию своего рода шаблонного мышления. Часто люди, пришедшие в компанию со стороны и не обремененные ее текущей культурой, восстанавливают стратегии, укорененные в особых способностях фирмы. В пример можно привести Йоргена Вига Кнодсторпа (первого CEO Lego, не являющегося членом основавшей компанию семьи), Анджелу Аренц (американку, которая преобразила британскую икону стиля Burberry), и Стив Джобса, во время своего второго срока в качестве CEO триумфально управлявшего Apple — основанной им компании, из которой его на время выжили. Конечно, это не всегда практично — приглашать посторонних, чтобы взвешивать статус кво. Но как минимум нужно, чтобы старожилы компании задавали вопросы и были самокритичны.
Мур и Штрассер пришли к выводу, что за годы после смерти Ади Дасслера Adidas утратил уверенность. Из-за этого компания перестала присматриваться к собственным возможностям и пошла ко дну, поглядывая через плечо на Reebok (брэнд, который она купит в 2005 году) и Nike. С точки зрения Мура и Штрассера, это было ошибкой. Такому брэнду, как Adidas, подобает вести за собой, а не гнаться за другими. Свободные от культурных шор, Мур и Штрассер использовали наработанные в Nike маркетинговые навыки, чтобы выбрать лучшее из истории Adidas. Сначала в качестве консультантов, а затем — в должностях креативного директора и CEO Adidas America, соответственно, они разработали новую стратегию и новый подход к инновациям, которым компания следует по сей день.
В сердце бизнеса
Заглянув в прошлое Adidas, Мур и Штрассер увидели две уникальные способности. Во-первых, то, что стержнем компании был ремесленный подход Ади Дасслера к инновациям — его философия индустриализированного ручного труда. Близость к спортсменам и глубокое понимание их нужд помогли ему создать поток инновационных товаров, помогавших добиться более высоких атлетических результатов. Когда компания утратила связь со спортсменами, пострадало качество ее продукции.
Мур и Штрассер порекомендовали вернуть к жизни подход Дасслера и разработали новую товарную линию — Adidas Equipment. Для создания брэнда Equipment, запущенного в 1991 году и затем превратившегося в Adidas Performance, Мур и Штрассер сформулировали правила, акцентирующие внимание на качестве. Например, они установили ограничения для цвета, размера и местонахождения логотипа, а сначала — даже для цветов самой обуви. Они хотели, чтобы покупатели обратили внимание на качество обуви, не отвлекаясь на другие ее характеристики. Они хотели сделать товар героем — как сделал бы и Дасслер. «Идея Equipment в том, что это модель, вокруг которой можно построить целую компанию, — сказал нам Мур. — Модель, восходящая к тому, что всю жизнь старался делать Дасслер, — а именно, изготовлению самых лучших товаров для спортсменов, участвующих в соревнованиях». Такое воссоединение вызвало эмоциональный подъем — особенно у тех, кто работал с Дасслером, — и помогло вернуть сотрудникам уверенность. Сегодня Performance — основа брэнда Adidas, на которую приходится более 75% продаж.
Во-вторых, Мур и Штрассер поняли, что подход Дасслера к проектированию продукции, подразумевавший предпочтение функциональности над стилем, позволил ему создать портфолио неустаревающих, аутентичных фасонов обуви. Они перестали быть передовыми с точки зрения спортивного функционала (технологии продвинулись вперед), однако сохранили сильную эмоциональную привлекательность, особенно на формирующемся рынке уличной обуви, лицом которого стала облаченная в Adidas хип-хоп группа Run DMC со своими фанатами.
Adidas пытался создать линию повседневной обуви, однако оказалось, что компания, сама того не зная, уже ее создала. В кратком обращении к правлению Adidas Мур сформулировал идею нового брэнда уличной обуви. Идея заключалась в том, чтобы взять некоторые модели из прошлого и модернизировать их качество, уровень удобства и посадку. Adidas осознал, что вместо того, чтобы размывать ясность Equipment, новой линии надо дать отдельное имя — Originals — и создать для нее узнаваемый образ. Об успехе этого подхода свидетельствует то, что сейчас Originals — бизнес на $2,8 млрд. Все модели обуви, выбранные для обновления на старте инициативы, все еще выпускаются, в том числе тенниски Stan Smith, уже проданные в количестве 60 млн пар.
Документирование наследия
Мы знаем, что неявное знание — мощный двигатель инноваций, однако оставаясь неявным, оно вполне может оказаться забытым. Управленцы иногда слишком заняты управлением, чтобы должным образом описывать то, что они делают и собирать эту информацию в архивах. Иногда (как в случае с коллекцией обуви Дасслера и его заметками) опыт воспринимается как несущественный. И все-таки один из уроков, которые можно извлечь из истории Adidas, заключается в том, что нужно найти механизмы, позволяющие четко выразить способности компании за счет непрерывного управления артефактами, дающими организации вдохновение и ориентиры.
Роб Штрассер в 1992 году
Мур и Штрассер посмотрели назад интуитивно, почуяв нутром, что философия Дасслера все еще актуальна. Можно удивляться тому, что этого не увидел никто внутри Adidas. Бернд Валер, бывший директор Adidas по инновациям, сказал нам, что аутентичность брэнда, транслируемая на покупателей и сотрудников, была утрачена. «Они (Мур и Штрассер), эти крутые парни из Nike, говорили об Ади Дасслере с таким уважением, — вспоминает он. — Послушать Роба Штрассера, и получалось, что Nike — подражатель, а Adidas — настоящий самобытный спортивный брэнд. Так оно и есть, просто люди об этом забыли». Валер вспоминает, что переработанное Муром и Штрассером позиционирование компании существенно изменило ее ориентацию за счет возвращения в зону видимости способностей организации. Штрассер умер в 1993 году, а Мур стал международным креативным директором компании и с тех пор остается «совестью» брэнда.
Когда дело дошло до документирования прошлого, Мур начал понимать, что неявное знание, лежавшее в основе культуры Adidas, исчезает, и влияние Дасслера и его современников сходит на нет. Один из менеджеров Adidas, работавший в компании при Дасслере, взял на себя сбор и каталогизацию попадавшейся ему продукции, которая несла на себе отпечаток этого наследия. Однако Мур знал: чтобы по-настоящему вернуть знания из прошлого, привлечь к ним внимание и сделать их актуальными для будущего, необходимо перевести их из неявных в явные.
Этот перевод начался во второй половине 1990-х годов. В начале 2000 годов история компании была задокументирована во внутренней публикации. В 2009 году был создан отдел управления историей. В его функции вошло восстановление архива за счет покупки обуви и одежды, проданных ранее коллекционерам, и получения их в дар. Руководителей также попросили обдумать свою текущую работу и определить, что они хотят сохранить и задокументировать. Сейчас в воссозданном архиве 90 тыс. предметов и 10 тыс. изображений. Помимо архива, в 2011 году компания издала книгу по своей истории объемом более 600 страниц. Кроме того, руководство собрало тысячи страниц заметок Дасслера, и некоторые из них были изданы внутри компании, как «Стандарты Ади Дасслера».
Сейчас компания использует свои знания о прошлом: оно ощутимо влияет на выбираемое ею направление развития. Например, когда разрабатываются новые товары для грядущих сезонов, о выбранном подходе сообщают отделу истории. Тот использует явные знания, содержащиеся в архиве, для поиска идеи и артефактов из прошлого, которые можно соотнести с предложенной идеей. Их представляют и обсуждают с дизайнерами. По мере изменения и развития концепции команда по управлению историей предоставляет новые источники, а дизайнеры знакомятся с архивами в поисках вдохновения.
Назад в будущее
Adidas смотрит в прошлое, но не живет в нем. Adidas — не просто ретро—брэнд, перерабатывающий старые модели. Вместо этого он использует свои способности, наряду с откровениями, полученными при изучении поведения покупателей, чтобы создавать современные и инновационные товары. То, что компания опирается на свою историю, не накладывает на нее ограничений. Это означает новаторство, находящееся в согласии со способностями, которые компания развивает с самого начала.
Руководителям компаний нужно справляться с напряженностью между тем, что надо запомнить, что забыть и что адаптировать. Это должно быть не делом простого компромисса, а результатом глубокого понимания природы брэнда. В Adidas философия Ади Дасслера движет инновациями и придает брэнду аутентичность, которая, в свою очередь, влияет на самосознание сотрудников, репутацию бизнеса и выбор покупателей. Эл Ван Ной, старший вице-президент Adidas Future, сказал: «Для меня это современный вариант мастерской Ади Дасслера, в которой живет его дух и видение, на котором основывался его подход к созданию новаторской продукции для спортсменов». Менеджерам нужно смотреть наружу, чтобы лучше понимать покупателей, но также и внутрь, чтобы видеть, как можно улучшить товары и услуги с помощью технологий. В эпоху Дасслера этот подход выражался в его работе со спортсменами и его постоянных экспериментах. Например, на Чемпионате мира 1954 года в Швейцарии команда Западной Германии выиграла, вопреки всем ожиданиям, в легких бутсах от Adidas с новыми съемными шипами. В то время традиционные футбольные бутсы весили порядка полкило (а промокшие — в два раза больше). Дасслер заметил, что за время 90-минутной игры нога каждого игрока соприкасается с мячом всего на 90 секунд. Поэтому он изобрел более легкие футбольные бутсы (весом всего 350 граммов), лучше приспособленные для бега.
Этим образом мыслей руководствуется команда инженеров-разработчиков, работающая в компании сегодня. Ван Ной утверждает, что понимание материала, которым обладал Дасслер, и его постоянный поиск новых решений и его инженерное мышление остаются «направляющей силой». «Думаю, что Ади Дасслер всегда стремился к минимализму — хотел дать спортсмену только то, что ему нужно, — добавил Стив Винсент, старший вице-президент Adidas Future. — И это вдохновило нас на создание коллекции Adizero, для которой мы уменьшили вес футбольных бутс до 99 граммов, а баскетбольные кроссовки сделали легче 250 граммов».
Компания также распространяет свой образ мыслей на партнерства. Adidas выбирает партнеров, исходя из того, насколько полно они могут адаптироваться к ценностям и философии компании. Она поощряет партнеров открывать для себя суть брэнда Adidas, но в то же время побуждает их подвергать его сомнению. Например, хотя основной брэнд Adidas держится за преемственность — главным образом, потому, что ему нужно оставаться близким к потребностям и желаниям массового покупателя, — такие партнеры компании, как Ёдзи Ямамото (Y-3) и Стелла Маккартни могут перевести брэнд в более экспериментальные направления, так как создают модели премиум-класса.
Хотя Ямамото похож на Дасслера интересом к ремеслу и функциональности, Y-3 преображает наследие брэнда Adidas и язык его дизайна в большей степени, чем это делает Adidas в спортивном стиле. Точно так же Стелла Маккартни дополняет идею спортивной функциональности продукции Adidas выразительными фасонами и материалами. Радикальные дизайнерские решения Маккартни и Ямамото открывают для компании новые аудитории и каналы продаж, а также поощряют штатных дизайнеров Adidas к более смелым решениям. По словам Стива Винсента, «Это вызов — делать какие-то совершенно разрушительные вещи, которых никто не предвидел и не ожидал, и все-таки чувствовать, что они должны исходить от этого брэнда».
Это важный урок для компаний, столкнувшихся с ростом конкуренции и неуверенностью, и задумавшимся о том, как выделить свой брэнд среди других. Ответ может быть на виду. Загляните под поверхность, чтобы открыть для себя более глубокие озарения, которые раньше были двигателями инновационного мышления, а затем подумайте, как их интегрировать в стратегии компании. Как написал однажды сам Дасслер, «Каждый день приходите на работу, как в первый раз. Это не даст рутине вас ослепить». Прошлое должно быть источником вдохновения, а не ограничений. Его нужно использовать избирательно — в тех случаях, когда оно может повысить ценность продукта.
Текст: Николас Айнд, Ориол Иглесиас, Майкен Шульц
Перевод: Юлия Сырбу
Мнения читателей