Компания SurveyMonkey, мировой лидер на рынке онлайн-опросов, была оценена в $1 млрд. С 2009 года компанию возглавляет Дейв Голдберг — известный в Кремниевой долине предприниматель (основанный им в 1993 году стартап Launch Media был куплен Yahoo! за $12 млн.) и венчурный капиталист. Главный редактор журнала «Свой Бизнес» Артем Пащук встретился с Дейвом, когда тот приехал в Москву, чтобы выступить в центре Digital October и официально объявить о выходе SurveyMonkey на российский рынок.
Какие задачи обычно решают бизнес-пользователи, проводя онлайн-опросы?
Мы считаем, что решения должны приниматься на основании данных. Наш сервис — один из инструментов для сбора данных, но, конечно, есть масса способов получить нужные вам данные. Если вы — владелец бизнеса, то вам хочется знать, что о вашей компании думают клиенты и сотрудники. Иногда это вам нужно для принятия сложных решений, иногда — для простых. Например, можно опросить сотрудников, чтобы выяснить, где они предпочли бы провести корпоративную новогоднюю вечеринку, или клиентов — какая картинка для рекламного макета им больше нравится. Некоторые используют наш сервис, чтобы назначить время для сеанса конференц-связи. Если в нем участвуют двадцать человек, то рассылать им приглашение в планировщике не очень эффективно. Лучше сделать простой опрос, узнать, в какое время доступны все участники, и выбрать то время, которое подходит для большинства.
Если вы проводите опрос клиентов с целью улучшить продукт, услугу или бизнес-процессы, то какой объем данных можно считать достаточным для принятия решений?
Конечно, нужен статистически значимый объем данных. Трудно назвать конкретные цифры — все зависит от того, как вы планируете распорядиться данными. Обычно, если вы проводите комплексный опрос клиентов и хотите сделать несколько срезов полученных данных, нужно опросить не менее пятисот или одной тысячи человек. Если у вас малый бизнес, то вы, очевидно, не получите такого количества откликов. В этом случае не имеет смысла делать обобщения на основании мнений двадцати человек. Хотя иногда и двадцать откликов могут принести пользу. Например, я как-то задумал сделать ремонт в доме и провел небольшой опрос среди своих друзей, попросив их порекомендовать мне подрядчика. Конечно, полученная мной информация не была статистически значимой — я получил всего десяток рекомендаций, — но для меня она обладала ценностью, поскольку исходила от людей, которым я доверяю и у которых есть реальный опыт найма подрядчиков в моем районе.
Следующий вопрос как раз о качестве данных. Если на ваш призыв принять участие в опросе откликается, допустим, 1% клиентов, как вы можете быть уверены в том, что эта выборка отражает мнение большинства клиентов?
Чтобы обеспечить должный уровень качества ответов, нужно прежде всего задавать правильные вопросы. Некорректные вопросы — это, пожалуй, главный фактор, снижающий качество данных. Даже если вы получите много ответов, результаты будут плохими. Мы пытаемся решить эту проблему, предложив своим пользователям банк вопросов, — мы выяснили, о чем чаще всего хотят узнать инициаторы опросов, и сами с помощью наших экспертов по методологии сформулировали правильные вопросы.
Но вы правы — нужно позаботиться о том, чтобы выборка была репрезентативной. Если вы рассылаете по электронной почте всем своим клиентам предложение принять участие в опросе, выборка будет репрезентативной. Но если, допустим, вы разместили ссылку на странице своего сайта, куда заходят только клиенты какой-то определенной категории, то результаты опроса не вызовут доверия. Так что способ привлечения респондентов имеет большое значение. То же самое может произойти и при опросе сотрудников. Возможно, только некоторые из них имеют доступ к компьютеру в офисе, а остальные заняты в производстве, — и вы узнаете мнение меньшинства. Удостовериться в том, что вы получили репрезентативную выборку, можно с помощью тех же правильных вопросов. Например, если вы хотите узнать мнение целевой аудитории о своем журнале, можно задать такие вопросы: «Читали ли вы последний номер нашего журнала?» и «Есть ли у вас свой бизнес?». Однако старайтесь не перебарщивать с вопросами. Опрос должен быть коротким. В этом плане хуже всего опросы, которые проводятся в рамках рыночных исследований. Аналитики думают так: раз уж мы дорвались до этого человека и он согласился ответить на наши вопросы, мы вытрясем из него все! Это плохая идея. Мы заметили, что число респондентов значительно сокращается по мере того, как возрастает количество вопросов в списке. И мы настоятельно рекомендуем составлять опросы таким образом, чтобы участник тратил на ответы не более 12 минут. Вообще говоря, чем короче опрос, тем лучше, но 12 минут на ответы — это предел.
Вас считают экспертом по «большим данным» (Big Data). Не могли бы вы пояснить, что это такое и как эта концепция используется в бизнесе SurveyMonkey?
Мы имели дело с «большими данными» еще до того, как этот термин вошел в обиход. Сейчас мы ежемесячно собираем мнения примерно 60 млн. респондентов со всего мира. Все эти люди участвуют в опросах, проводимых нашими пользователями. В среднем в месяц проводится 500 тыс. опросов, в каждом опросе участвуют более 100 человек. Каждый опрос в среднем содержит около 12 пунктов. Так что за год набираются миллиарды ответов на самые разные вопросы, и вся эта лавина информации растет примерно на 30% ежегодно. Как я уже сказал, мы предлагаем своим пользователям задавать стандартные вопросы из нашего банка вопросов, который используется все более активно по мере того, как мы пополняем его актуальными вопросами на разных языках. Кстати, просто перевести вопросы недостаточно — нужно еще и понимать, в каком контексте они задаются. Мы рассчитываем, что со временем наши пользователи смогут использовать этот огромный массив контекстуализированных данных. Например, они смогут не только провести опрос среди своих клиентов, но и сравнить эти ответы с теми результатами, которые получили их конкуренты.
То есть если я, допустим, производитель Pepsi, то я смогу купить у вас результаты опроса потребителей Coca-Cola?
Вы не увидите названий конкретных брэндов, но сможете узнать, что думают потребители безалкогольных напитков в целом. Ни одна компания не станет проводить опрос с нашей помощью, если мы будем передавать результаты конкурентам. Для нас это непростая задача: мы должны представить данные в таком виде, чтобы не раскрыть коммерческую тайну, но при этом дать надежный ориентир.
Еще один индикатор, который руководители компаний хотят сопоставлять со средними показателями по своей отрасли, — это уровень удовлетворенности сотрудников. Насколько удовлетворены мои сотрудники по сравнению с сотрудниками конкурентов? Довольны ли они своей зарплатой?
Мы планируем дать компаниям возможность сравнивать свои данные с обобщенными данными в разных разрезах — отраслевом, национальном, региональном и т.д. Вот так мы и собираемся из софтверного бизнеса превратиться в источник информации.
Какова бизнес-модель SurveyMonkey?
Мы работаем по модели freemium: есть бесплатный базовый функционал и подписка на премиум-услуги, которая позволяет составлять опросы из более чем десяти пунктов, опрашивать более ста респондентов, добавлять свой логотип на страницу опроса и т.д. Мы растем органически, поскольку наш продукт продвигает себя сам: чем больше респондентов принимает участие в опросах, тем больше людей узнает о SurveyMonkey. Некоторые из них позднее создают свои опросы — и таким образом о сервисе становится известно еще большему количеству пользователей. Мы практически не вкладывались в маркетинг, у нас нет продавцов.
Почему крупные корпорации используют SurveyMonkey? Ведь у них есть свои аналитики, программисты, все необходимые ресурсы для проведения собственных опросов…
Конечно, у корпораций есть возможность пользоваться услугами исследовательских фирм и покупать специальный софт. Но внутри этих организаций есть множество людей, которым нужен простой инструмент для проведения опросов. У них свои собственные цели и собственные ограниченные бюджеты. На наш сервис подписываются частные лица, которые работают на корпорации, без согласования на уровне топ-менеджмента.
Можете ли вы подробнее рассказать о процессе принятия решений, основанных на данных онлайн-опросов?
На первом этапе вы можете задать вопрос, который вас волнует. Например, спросить у клиентов, почему они не покупают определенный продукт, насколько они чувствительны к изменению цен, какая реклама вызывает у них положительные эмоции и т.п. На втором этапе вы уже предпринимаете действия — меняете что-то в продукте, повышаете или снижаете цену, запускаете рекламную кампанию. Вслед за этим вы проводите еще один опрос, чтобы изучить реакцию на ваши действия. Получается научный подход: обозначить проблему и протестировать возможные варианты решения. Если не получилось — вернуться на шаг назад. Часто это процесс со множеством итераций.
Не могли бы вы привести реальный пример задачи, решенной с помощью онлайн-опроса?
Стартапы часто используют наш сервис, чтобы выбрать название для нового продукта или даже для самой компании. Например, в Сан-Франциско есть стартап TaskRabbit — это онлайн-сервис, с помощью которого вы можете нанять исполнителей для выполнения разных дел по хозяйству. Раньше компания называлась иначе, им не нравилось старое название, и они решили выбрать новое с нашей помощью.
Сегодня многие компании используют социальные медиа, чтобы быть на связи со своими потребителями и оперативно получать обратную связь от них. Как ваш подход к сбору данных соотносится со стратегией присутствия в соцмедиа?
Мы рассматриваем SurveyMonkey как часть полотна социальных медиа. При этом мы считаем, что для поддержания связи с клиентами в этой среде самое важное — задавать им вопросы. Сам факт того, что вы хотите знать их мнение — даже если они не потрудятся ответить, даже если вы ничего не сделаете с их ответами, — дает потребителям ощущение большей вовлеченности. Но, очевидно, эффект будет еще сильнее, если вы зададите людям вопрос, выслушаете их, а потом скажете: «Эй, мы вас услышали! Вот что вы нам сказали — а вот что мы с этим сделаем». Я думаю, наши опросы очень хорошо сочетаются с такими инструментами, как Facebook и Twitter, в которых вы можете сказать: «Нам нравятся ваши предложения, мы благодарны за обратную связь, мы считаемся с вашим мнением». Кстати, сейчас Facebook и Twitter — наиболее быстрорастущие каналы распространения наших опросов. Конечно, ничто не мешает вам задать вопрос напрямую через социальные медиа, но именно полноценный опрос позволяет получать структурированную информацию, которая в большей степени подходит для принятия решений. Преимущества опроса в том, что вы можете составить «портрет» респондента и понять, насколько репрезентативна ваша выборка. Задав один вопрос в Facebook, вы этого не поймете.
Вы говорили о том, насколько важно задавать правильные вопросы. Какие вопросы не следует задавать?
В Америке мужчины любят спрашивать друг друга: «Ты все еще бьешь свою жену?» (смеется). Даже если вы ответите «нет», это можно использовать против вас. В онлайн-опросах часто задают подобные наводящие вопросы. Типичный пример — вопрос: «Вам по-прежнему нравится Биг Мак»? Ответ, который вы получите, не имеет большой ценности.
Другой пример. Люди задают вопрос, предлагая в качестве ответа выбрать один из двух вариантов: «согласен» или «не согласен». Тут проблема в том, что слова «согласен» и «не согласен» имеют не очень удачную эмоциональную окраску, по крайней мере в английском варианте. Большинству респондентов проще согласиться, поскольку мало кто хочет прослыть несогласным. Лучше спросить: «С какой вероятностью вы бы сделали то-то?» Варианты ответа — «с большой вероятностью», «с малой вероятностью» и т.д. То есть респонденту не приходится ни с чем соглашаться. Подобные тонкости нужно учитывать и при переводе вопросов на другие языки. Нам необходимо понимать, в какой мере формулировка вопроса или ответов влияет на выбор того или иного варианта ответа.
Еще одна ошибка — использование вопросов определенного типа, который мы называем «метрическим». Они очень популярны, но мы пытаемся убедить наших пользователей отказаться от таких вопросов. Вы наверняка с этим сталкивались: вам задают вопрос и предлагают отметить ответ на шкале, где размечено, например, пять вариантов — от «очень плохо» до «очень хорошо» или что-то в таком роде. Хуже всего, когда вы открываете вопросник и видите сорок таких шкал. Допустим, инициатор опроса хочет узнать, в каких магазинах вы будете совершать покупки перед Рождеством, и перечисляет сорок магазинов — а вы должны выразить свое отношение к каждому из них. По сути, это сорок отдельных вопросов, но они как будто объединены в один.
Каковы главные правила проведения опросов?
Каждый опрос желательно протестировать на небольшой группе респондентов, прежде чем запускать его в массовую аудиторию, — это позволит вам увидеть проблемы, понять, какие вопросы вызывают затруднения.
Но, пожалуй, самое главное — нужно иметь общее понимание того, с какой целью вы затеваете опрос. Хотите ли вы получить подтверждение определенного решения — или, напротив, хотите опровергнуть какие-то свои опасения? Каково ваше изначальное предположение? Вам нужно задать достаточное количество вопросов, так или иначе связанных с этим предположением, чтобы добраться до самой сути. Иногда люди задают тридцать вопросов, хотя на самом деле их интересует всего одна вещь. Но они не могут сфокусироваться на главном вопросе, им не удается подобрать формулировку — и, естественно, они не получают того ответа, который надеялись услышать.
Еще одно хорошее правило: поделитесь результатами опроса со своими респондентами, кем бы они ни были — клиентами, сотрудниками и т.д. В этом случае они с большей вероятностью примут участие в ваших будущих опросах. Им будет приятно, что их голос засчитан, их мнение услышано. Это замыкает цепь.
Почему SurveyMonkey является лидером в своем сегменте? Что вы делаете лучше конкурентов?
Я думаю, одна из главных причин в том, что наш сервис действительно прост в использовании. Очень часто люди, создающие программный продукт, со временем чрезмерно усложняют его, добавляя все новые и новые функции. Пользователи говорят: «Ой, нам не хватает такой возможности» — и разработчики ее добавляют. Эксперты говорят: «Тут слишком мало дополнительных опций» — и появляются новые опции. Райан Финли, основавший SurveyMonkey в 1999 году, тоже слышал такие пожелания, но решил сфокусироваться на простоте использования. Отчасти такая позиция была обусловлена тем, что на раннем этапе команда проекта состояла всего из двух человек — самого Райана и его брата Криса. Они понимали, что если добавят много функций, то резко возрастет число запросов на техподдержку. Сохраняя верность простоте, они открыли целый новый рынок, хотя никто не думал, что на этом рынке можно заработать. И сейчас мы продолжаем создавать этот рынок. CEO Starbucks Говард Шульц говорил, что его компания конкурирует не с другими кофейнями, а с людьми, которые готовят кофе дома, — и это действительно огромный рынок. Аналогичным образом мы отбираем долю рынка у традиционных инструментов проведения опросов — карандашей и бумаги, переписки по электронной почте, звонков по телефону, — и я не могу сказать, что это сильные конкуренты.
Насколько успешно вы развиваетесь на глобальном рынке?
Сейчас у нас примерно половина пользователей из США, и темп прироста зарубежной аудитории примерно вдвое выше, чем в Штатах. Мы приложили для этого немало усилий, запустили локализованные версии сайта, подключили поддержку 29 разных валют, обеспечиваем поддержку клиентов на местных языках, занялись таргетированным продвижением, которым мы практически не занимались в прошлом. Я думаю, что чем дальше, тем сложнее конкурентам будет угнаться за нами. Это не медийный бизнес, поэтому наличие местного контента или знание местного рынка не дают ощутимых преимуществ. Реальные преимущества — это накопленный массив данных и передовые технологии. У нас сейчас сто человек занимается только разработкой продукта. Я бы сравнил SurveyMonkey с такими технологическими компаниями, как Dropbox, которые добились успеха во всем мире именно благодаря технологическому превосходству.
Дейв Голдберг
В 1989 году окончил Гарвардский университет, получив степень бакалавра по истории и государственному управлению, после чего два года проработал в консалтинговой компании Bain & Co. С 1991-го по 1993 год был директором по маркетингу в звукозаписывающей компании Capitol Records. В конце 1993 года основал компанию Launch Media, которая предоставляла музыкальный и связанный с музыкой контент в интернете. В 2001 году Launch Media была поглощена Yahoo!, после чего Дейв Голдберг стал вице-президентом и генеральным менеджером Yahoo! Music. С 2007 года работал в венчурной компании Benchmark Capital. В апреле 2009 года занял пост CEO Survey Monkey. Одновременно с этим является членом совета директоров Ancestry.com, Dashbox и The Washington Post.
M&A
SurveyMonkey поглотила своих ближайших конкурентов — сервисы Zoomerang, Precision Polling и Wufoo. Целью этих сделок был перевод клиентской базы упомянутых сервисов «под крыло» SurveyMonkey. Позднее все купленные сервисы прекратили существование.
Капитализация — $1 млрд.
Хотя официально эта информация не подтверждается, известно, что инвестиционная компания TPG в конце 2011 года приобрела долю в SurveyMonkey (менее 10%) исходя из оценки стоимости бизнеса около $1 млрд. Косвенным подтверждением высокой капитализации может являться кредит на сумму $100 млн., выданный SurveyMonkey в 2010 году.
