«Бизнес — это прибыль»

Антон Виноградов, совладелец и директор сети спортивных магазинов КАНТ, в интервью главреду журнала «Свой Бизнес» Артему Пащуку рассказал о том, как ему удается развивать предпринимательство внутри компании, переживать кризис, находить «голубые океаны», и пристально следить за армией торговых представителей, обслуживающих 600 точек продаж по всей России.

«Я обожаю продавать»

Что для тебя предпринимательство?

Моя формула предпринимательства – это ответственность плюс инициатива, плюс постоянное обучение, плюс адреналин.

Ответственность перед кем?

Прежде всего перед самим собой. Ты берешь на себя обязательство достичь какой-то цели и идешь к ней, не сворачивая с пути. Но еще есть и ответственность перед другими акционерами. Ты говоришь: «Мы откроем магазины, это даст такие-то результаты, принесет определенную прибыль». Любые твои решения — выбор стратегии, намеченные цели, запланированные финансовые показатели, – это ответственность предпринимателя перед собой, акционерами и сотрудниками.

А адреналин откуда?

Это как в спорте. Ты бежишь, ускоряешься, у тебя есть стремление приблизиться к цели, которая всегда немножко амбициозна, труднодостижима. Ты можешь до нее не дойти, но знаешь, что нужно выложиться. Вот это и дает всплеск адреналина — возможность поражения, появление препятствий на пути, состояние борьбы за награду.

Ты сам спортсмен?

Да, я с двух лет я катаюсь на горных лыжах, четыре года назад увлекся бегом и уже пробежал четыре марафона: два в Берлине, по одному в Париже и Москве. Я считаю, что спорт дает энергию для жизни и достижения целей. Я уже не могу себе представить свой день без спорта и стараюсь вовлечь максимальное количество людей в занятие спортом.

Ты раньше работал в Renault. Чем твой опыт работы по найму отличается от опыта предпринимательства? Там было меньше возможностей проявлять инициативу, не было такой ответственности, адреналина?

Все это было — и ответственность, и адреналин, и обучение. Но это было на начальном этапе. Когда ты начинаешь с нуля в абсолютно новой сфере, это дает тебе шанс себя проявить и стимулирует развиваться. На начальном этапе ты чувствуешь себя практически как предприниматель. Но это очень быстро проходит, у тебя появляются определенные рамки, и дальше тебе не дают возможности развиваться, ты не можешь безгранично проявлять инициативу. Я ушел из Renault в том числе и поэтому. Когда запускались продажи модели Kangoo, у нас была цель продать 350 машин. Я видел, как можно было продать 700. Была обратная связь от дилеров, было понимание, что делать, был план. Я готов был взять на себя ответственность за этот показатель продаж, показал расчеты, аналитику. Но мой порыв не поддержали, руководству был ближе консервативный план: «В прошлом году мы продали 200, если в этом году продадим 300 – это уже рост на 50%. У нас стабильный, постепенный рост, нам не нужен скачок. Конечно, здорово, что ты все это видишь, но давай не будем». В итоге нишу заняли другие модели, другие бренды, которые использовали эту возможность.

А внутри своей компании ты поощряешь дух предпринимательства, даешь своим сотрудникам возможность реализовать сверхамбициозные цели?

Это тонкий момент, очень тонкий. Действительно, предпринимательство — одна из ключевых ценностей КАНТа. Когда наша компания создавалась, в нее привлекались люди, у каждого из которых практически был свой бизнес внутри нашего бизнеса. Изначально мы занимались горными лыжами, и знали, как развивать одно это направление. А другие продуктовые категории появлялись так: приходил человек, который готов был создать и развивать новое направление как отдельную бизнес-единицу. Ему давалась площадь для торговли, давались ресурсы на закупку товара. И он практически полностью отвечал за свою категорию.

Он это делал в статусе партнера или наемного сотрудника?

Он работал в статусе наемного сотрудника, но система мотивации, система бонусов была практически партнерской — проценты от прибыли и т.д. И вот именно здесь, в системе мотивации, и кроется проблема. В начале система мотивации была построена как раз в расчете на бизнес-партнеров, а потом мы ее переориентировали на сотрудников, и в этот момент люди, привыкшие к партнерским отношениям, стали покидать компанию, создавать свои бизнесы, а некоторые стали не слишком корректно вести себя внутри компании. То есть ценность есть, но этой ценностью надо очень умело управлять, чтобы не провоцировать перекосы. Сегодня я это четко понимаю: было бы здорово собрать вокруг себя команду предпринимателей, но нельзя игнорировать, что у них могут быть свои цели, свое понимание того, как строить бизнес и что должно получиться.

Ты можешь сформулировать, каким ты видишь идеальное предпринимательство внутри компании?

Не могу еще, к сожалению. Это у меня на этапе разработки. Сейчас я могу четко сказать, что ценность эта есть, и предпринимательство в компании существует. Мы до сих пор привлекаем людей, которые способны создать с нуля проект и зарабатывают на этом приличные деньги, частично в виде прибыли. Но вот что делать дальше – уже вопрос. Для запуска новых проектов этот подход работает очень хорошо. А при выстраивании бизнес-процессов взаимодействие уже немного сложнее. Сейчас моя цель — проработать систему мотивации так, чтобы люди с предпринимательскими амбициями охотно вливались в команду и надолго у нас задерживались, но при этом не ставили свои личные интересы выше интересов компании.

Что ты сам считаешь своим главным достижением на ниве предпринимательства?

На мой взгляд, мое главное достижение — бренд КАНТ. В принципе, бренд уже существовал на тот момент, когда я пришел в компанию. Вначале я два года был директором магазина, а дальше занялся маркетингом и брендингом в масштабах всей сети. Мы стали выявлять наши отличия. Мы определили, например, что КАНТ – это компания, в которой работают профессиональные продавцы с глубоким знанием продающихся у нас товаров. Это было первое, важнейшее отличие, которое мы для себя сформулировали. Другая особенность — мы сфокусированы на тех видах спорта, в которых обладаем экспертизой: горных и беговых лыжах, сноубордах, туризме, велосипедах и беге. Мы предоставляем максимальный  выбор снаряжения и аксессуаров внутри категорий при высоком качестве. И третье — дополнительные услуги.

На этих трех отличиях я заострял внимание изо дня в день, и продолжаю это делать. Основа нашего бизнеса — профессиональные консультации. У нас ограниченное количество продуктовых категорий, всего пять видов спорта. Мы не идем в гольф или в подводное плавание. Мы заняли свои пять ниш, и в этих нишах стремимся предоставлять лучший выбор и лучший сервис. Моя роль заключалась в формулировании этого позиционирования, донесении его до клиентов в магазинах, до оптовиков и до сотрудников. И я считаю, эта миссия была успешной, получился достаточно сильный бренд. Например, почти все энтузиасты горных лыж его знают. Вчера я стоял за прилавком нашего магазина в Сочи, там сейчас колоссальный трафик. Я общался с покупателями, у каждого спрашивал, знают ли они бренд КАНТ. 80% знают. Это значительное достижение.

Что тебя побуждает вставать за прилавок и самому обслуживать покупателей? В чем ценность такого опыта для тебя сейчас, когда ты уже построил сильную компанию, нашел правильных людей?

Я обожаю продавать. Стоя за прилавком, ты видишь финальную потребность и стараешься ее удовлетворить. В этот момент ты на острие бизнеса. В любом случае клиент – это ценность номер один в бизнесе. Понять, что нужно клиенту, – это ключевая задача. И лучше любого маркетингового исследования – личное общение с потребителем в процессе купли-продажи. К тому же клиент меняется. Сегодняшний клиент — уже не тот, что был пять лет назад. Сидя в кабинете руководителя, ты не чувствуешь рынок, не осознаешь, как изменяются потребности. И не можешь управлять системой. Поэтому очень важно быть на передовой. Ты чувствуешь трафик, ты понимаешь конверсию. Это чувствование и понимание бесценно для руководителя.

Есть и другая причина для того, чтобы самому стоять за прилавком – подать другим пример. Ты показываешь своим сотрудникам, что конверсия может быть другой. Что из 100 человек, зашедших в магазин, ты можешь обслужить 50, а не 30. И это очень сильно мотивирует продавцов. Они понимают, что раз ты можешь, они тоже могут. А ты понимаешь, что твои требования объективны, не завышены. Одно дело — твердить, что надо увеличить конверсию, сделать больше единиц в чеке, каждому выдавать дисконтную карту… Это твои желания. А действительно ли можно это сделать? Пока ты сам не проверил, что это выполнимо, требовать что-либо бессмысленно. Надо осознать самому и продемонстрировать остальным, что это достижимо.

Я люблю делиться своим опытом, провожу тренинги по управлению продажами, по продажам. Поэтому я в курсе всех последних методик: как продавать, какие скрипты использовать, как лучше построить систему работы с клиентом, как начать разговор, как развивать взаимодействие. В этом плане тоже нет лучшего способа проверить теорию, чем самому выйти и протестировать скрипт: работает он или не работает, насколько он эффективен.

Интерьер магазина КАНТ

Отразились ли инициированные тобой изменения на принципах формирования команды?

Мои родители, основатели компании, всегда придавали большое значение людям, но они ценили в первую очередь хороших исполнителей. Таким образом потенциал роста и развития компании долгое время был ограничен менеджерскими способностями собственников. Я же верю в то, что надо брать людей сильнее себя, и поменял подход соответственно. Мы стали привлекать специалистов, которые по всем параметрам превосходили нас — по образованию, по компетенциям, по опыту, по уровню личного дохода. Такие люди и способны привнести в компанию изменения, а задача собственников – учиться у них, учиться вместе с ними, двигаться в одной упряжке. И не надо бояться, что эти люди зарабатывают больше тебя, инвестиции в сильных людей окупаются.

Сразу возникает вопрос: а чем ты можешь привлечь таких людей? Если они настолько круче тебя, какой для них резон работать в твоей компании?

Хороший вопрос. В основном их привлекают возможности для реализации предпринимательских амбиций. Даже самые сильные профессионалы не всегда имеют возможность создать свой бизнес с нуля или в полной мере реализовать себя на наемной работе. В крупных корпорациях люди, достигшие определенных высот, не могут двигаться дальше, они выполняют некую функцию, а способны на большее. И некоторые из них готовы покинуть насиженное место ради новых возможностей. Когда ты даешь им ресурсы, предоставляешь свободу действий и находишь правильную мотивацию, они начинают раскрывать свой потенциал.

Для каких именно целей ты привлекал в компанию подобных людей?

Одной из больших задач было развитие дистрибьюции и построение системы оптовых продаж. Я заметил, что модель дистрибуции на рынке спорттоваров немного отстает от других отраслей. В целом модель была такая: дистрибьютор находит бренд, выводит его на рынок и говорит: «Покупайте мой бренд». Еще лет пять-семь назад на этом рынке все работали только так. Каждый дистрибьютор считал своей главной задачей найти бренд и заключить эксклюзивное соглашение. Но мир менялся. Я видел, что на рынке FMCG работают совсем иначе, и понимал, что будущее рынка спорттоваров такое же. Поэтому я позаимствовал систему продаж у компаний из сектора FMCG: торговые представители, которые посещают оптовых клиентов, обучают их, стоят за прилавками в их магазинах и помогают наладить продажи. То есть мы не просто привозим товар и приглашаем его у нас купить, а помогаем довести его до конечного потребителя. Я видел, как подобная система работает в L’Oreal, где работает моя жена, в ряде других компаний, и просто перенес это на спорт, ничего не изобретая. Для этого нанял топ-людей из компаний, в которых хорошо отлажена эта модель дистрибуции: Coca-Cola, P&G, Red Bull. Причем мне удалось найти людей, которые любили спорт, хотя их работа не была связана со спортом. Это стало лучшим сочетанием: они знают технологию продаж и счастливы работать в спортивной компании. Как оказалось, это очень мощный стимул. Когда ты нанимаешь профессионального спортсмена, его не особо воодушевляет, например, поездка в горы. Он и так туда всю жизнь ездит, поэтому такая командировка для него будет обыденным делом. Когда же ты берешь человека, который продавал «Кока-колу», а на горных лыжах имел возможность покататься только во время отпуска, то у него радикально меняется стиль жизни. Он начинает продавать то, что ему самому нравится. Ты делаешь его счастливым, человек тебе благодарен, готов выкладываться и приносить большую пользу. Для людей, увлеченных спортом на любительском уровне, работа в КАНТе — это мечта.

«Когда за тобой не стоят инвестфонды, прибыль нужна для любых инициатив»

Сейчас в России меняется структура потребления, люди переходят на дешевые товары, экономят на всем, меньше ездят в отпуска. Было бы логично предположить, что и спрос на брендовые спорттовары тоже сократился. Это так?

Тут накладываются две разные тенденции. Первая тенденция: все больше людей занимаются спортом. Кризис на это никак не повлиял. А может, как раз из-за кризиса все больше людей бегает на улице. Но в то же время у потребителей, конечно, стало намного меньше денег. И люди не готовы тратить деньги на дорогие вещи, особенно на лыжи, сноуборды. Спрос на снаряжение для технологичных видов спорта, требующих вложений в инвентарь, сегодня не растет. Но более демократичные виды спорта – бег, велосипед – продолжают расти и набирают обороты. Поэтому я бы сказал, что емкость рынка остается на одном уровне. Потребительский спрос падает, а количество людей, занимающихся спортом, растет.

Правильно ли я понимаю, что объем выручки в рублях за последний год остался примерно на одном уровне?

Да. У нас есть небольшой рост, если принимать в расчет новые магазины. То есть компания в целом растет. Но если анализировать показатели в разрезе каждого магазина, который уже работал год назад, то выручка стабильна или падает. Падает оборот в не самых лучших магазинах, а хорошие магазины остаются на прежнем уровне. И это новая реальность, потому что мы всегда росли в среднем на 20-30% ежегодно, минимальный рост был 15%. В этой новой реальности я постоянно повторяю своим сотрудникам, что сегодня компания не может не расти. Другой вопрос – в чем должен выражаться рост. Сегодня мы стремимся к росту не в выручке, не в доле рынка, а в прибыли. Компания должна быть здоровой и не разориться в период кризиса.

То есть надо снижать издержки.

Сейчас невозможно выжить, если ты не работаешь с издержками. Когда бизнес растет на 30% в год, ты не заботишься так об расходах. Выручка растет, и издержки очень быстро растут, иногда даже опережающими темпами. А сегодня ты не можешь сегодня работать с теми издержками, которые были вчера. Нужно вести переговоры с арендодателем о снижении ставок, быть готовым переезжать или закрывать магазины, если арендодатели не идут на уступки. Конечно, происходит значительное сокращение затрат на персонал, и для нас это тяжело. Потому что для нас очень важны профессиональные консультации, очень важно внимательное отношение к клиенту. Но здесь, к сожалению, действует простое правило. Ты видишь результаты продаж по сотрудникам, и, как бы ни было печально, вынужден расставаться с худшими продавцами. Зато лучшим стараешься платить больше. У них появляется возможность больше работать и больше получать.

И как, они не выгорают на работе?

Я помню, как это было в магазине, который я возглавил десять лет назад. Я сразу расстался с тремя продавцами из десяти, убедившись, что они неспособны общаться с клиентами. И не стал искать замену уволенным, а работал с оставшимися семью. Они работали каждый день, без выходных. И это были лучшие годы для этих людей. Они тогда заработали свои максимальные деньги, смогли купить машины, кто-то взял ипотеку, купил жилье. Да, было очень тяжело работать с неполным штатом. Но когда мы избавились от балласта, команда стала сильнее, моральный дух стал здоровее. Сегодня происходит примерно то же самое, но уже в масштабах компании.

Итак, если выручка не растет, снижение издержек остается единственным резервом роста прибыльности бизнеса?

Нет, мы видим разные возможности: работа с доставкой, оптимизация структуры остатков, ускорение логистики, увеличение оборачиваемости. И еще я верю в нашу способность находить рентабельные проекты в «голубом океане».

Можешь привести пример такого проекта, или просто пояснить, что на твоем рынке является сейчас «голубым океаном»?

Рынок Сочи был и до сих пор остается «голубым океаном». Думаю, через пару лет он станет «красным». Этот проект мы начали в прошлом году, а максимально реализовался он уже в этом.

Поясни, какое отношение Сочи имеет к «голубому океану».

Прошла Олимпиада, была построена отличная инфраструктура для зимних видов спорта. Я видел возможности для открытия там и магазинов и участия в спортивной жизни региона. Но в то же время это период кризиса, когда нет ресурсов, когда у компании проблемы с кэшфлоу, проблемы с прибыльностью и общая нехватка инвестиций. В такой момент нелегко принять решение, что мы запускаем новый проект, это сопряжено с высоким риском.

С другой стороны — ясно, что это уникальная возможность. Сейчас в Сочи едут со всей России, там максимальный трафик. Я решил, что буду этим заниматься, взял на себя полную ответственность, убедил акционеров. Вначале практически никто не верил, потребовалась определенная работа с каждым из акционеров. Потому что это большие инвестиции, это существенные риски. Нужно найти правильных людей, провести серьезную подготовительную работу. Это невозможно сделать быстро, легко. Я поверил в то, что у нас получится, убедил акционеров туда поехать, увидть все своими глазами. Сегодня я могу сказать точно, что проект успешен, мы открыли четыре магазина, открыли школу, открыли прокат. С тем трафиком, который есть сейчас, проект окупает себя, он эффективен и оказывает колоссальное влияние на имидж компании: мы присутствуем на олимпийском объекте, наш магазин расположен на центральной площади горнолыжного курорта Роза Хутор. А два года назад ничего этого не было, было только мое видение.

Магазин КАНТ на центральной площади Роза Хутор

Давай вернемся к теме роста. Значит, наращивание оборота сейчас не в приоритете, а есть задача повышать прибыльность. Как ты эту задачу внутри компании транслируешь? Кто в этом процессе участвует?

Все. Вообще, ключ к достижению поставленной цели — в донесении этой цели до каждого. Когда мы добиваемся роста выручки, цель всем понятна. Стать первыми в доле рынка – тоже понятно. Когда цель — рост прибыли, эту цель не все понимают и не все могут принять. Особенно люди, выросшие в советское время, чувствуют в этой цели какой-то подвох, нечто неправильное и даже постыдное. Я в этом году провел маленькое исследование: опросил 20 человек в компании, начиная от топов, акционеров, и заканчивая рядовыми сотрудниками магазинов. Когда я спрашивал, зачем компании нужна прибыль, в большинстве случаев ответы были такими: доходы акционеров, доходы собственников и т.д. То есть сотрудники не понимают, что когда у компании нет прибыли, ты не можешь ни открывать магазины, ни развиваться, ни платить больше денег, потому что у тебя нет ресурсов для этого. Когда за тобой не стоят инвестфонды, когда ты сам финансируешь свой бизнес, прибыль нужна для любых инициатив. С нынешними ставками по кредитам надежды на заемное финансирование у меня нет. Хочешь открыть магазин — нужна прибыль. Хочешь повысить зарплату, дать сотрудникам ощущение стабильности – опять нужна прибыль. Понимание этого факта должно быть у каждого продавца. Должно быть понимание, что бизнес — это прибыль. В этом году я для всех сотрудников поменял систему мотивации. В сознание должно впечататься, что мы ориентированы на прибыль. Это, конечно, такой интересный челендж.

«Когда из системы выпадает один из элементов, вся система перестает работать»

Ты рассказал, что для развития оптового направления позаимствовал модель у отрасли FMCG, чего до тебя на российском рынке спорттоваров никто не делал. Каким был эффект?

Благодаря этому мы сумели увеличить и прибыль, и выручку, и долю рынка. Сейчас мы дистрибутируем 65 брендов, у нас около 600 точек продаж по всей России. Первое, что я сделал, – проехал по всем регионам, посетил практически 80% нашей клиентской базы, посмотрел клиентов во всех регионах. Это отдельные розничные магазины или небольшие региональные сети магазинов спортивных товаров. Я посмотрел, как продаются наши товары, и понял одну простую вещь. Мы в своих собственных магазинах имеем колоссальную экспертизу — знаем, как продавать, как обучать продавцов, как выставлять товар, как делать мерчандайзинг и маркетинг. Но наши оптовые клиенты этого не знали. Им было трудно конкурировать со «Спортмастером» и Decathlon в своих регионах. Им явно не хватало нашей экспертизы. И я решил передать им экспертизу — через торговых представителей в регионах. Первой задачей было нанять в каждом регионе людей, которые должны были посещать магазины и делиться знаниями в мерчандайзинге, в обучении, в маркетинге, помогать клиентам — то есть делать sell-out наших брендов конечному потребителю.

Я понимал, что это будет давать результат, ведь именно в точке продаж делается бизнес, а мы видели своего клиента раз в год на семинаре. Я создал такую структуру, привлек людей, которые могут ей управлять, нанял торговых представителей. А дальше начались проблемы. Ты ожидаешь, что торговый представитель должен быть у клиента, делать мерчандайзинг, проводить обучение – фактически, проводить все рабочее время у клиента, стоять за прилавком, помогать продавцам продавать. Но оказалось, что найти суперинициативных сотрудников, которые так делают, крайне сложно.

Потому что они там сами по себе, без руководства?

Руководство есть, но оно в Москве, а торговый представитель в своем регионе. И он уверяет, что посещает клиентов. Но реально ты не знаешь, чем он занят. Я однажды приехал в Краснодар к ключевому клиенту. Была запланированная встреча с участием торгового представителя, на которую он не явился. Я звоню ему, говорю: «Ты где?» – «Слушай, Антон, ты понимаешь, мы – спортивная компания. Редко дует такой ветер, как сейчас. Я не мог упустить такую возможность позаниматься виндсерфингом».

Поняв, что наша структура фактически неуправляема, я стал интересоваться, как работа региональных представителей организована в других компаниях, больших и маленьких. Оказалось, что проблема есть не только у меня. Coca-Cola, P&G и другие «монстры» решили эту проблему за счет внедрения информационных систем, предоставленных их материнскими компаниями. Они отслеживают, кто из сотрудников где находится. А средние компании, у которых по 100-150 региональных сотрудников, до такого уровня автоматизации еще не дошли. Их методы — жесткий контроль, регулярные звонки по телефону, неожиданные проверки. Но таким способом все равно невозможно всех проконтролировать.

Отдельная проблема у нас была с представителями, работавшими в Сибири. Ты просыпаешься, у тебя утро, а у них уже день. Ты звонишь им, и понимаешь, что они тоже едва проснулись. При том что это время они уже давно должны быть у клиента. Но зачем так напрягаться? Ведь ты не будешь в 4-5 утра по Москве звонить им, чтобы проверить, где они находятся. Поэтому их рабочий день сокращается до половины твоего. Если ты звонишь им ближе к вечеру, они ссылаются на то, что им пора спать. Ты даешь задания, ставишь цели, но потом узнаешь от клиентов, что твои менеджеры посещают их редко, времени с ними проводят мало, и пользу приносят небольшую.

Я начал искать систему, которая позволит мне управлять представителями, то есть лучше ставить цели, лучше контролировать их местанохождение, и вообще видеть, что происходит у клиентов. Вначале я просто попросил их присылать фотоотчеты из магазинов клиентов. У меня скапливались тысячи фотографий, в которых стало трудно ориентироваться — нужно было структурировать этот архив. У меня также появилась куча письменных отчетов, но это все было неудобно и непригодно для повседневного использования. Мы не справлялись с документооборотом, а сотрудники в регионах это видели и снова находили обходные пути, чтобы поменьше напрягаться. В итоге я понял, что не обойтись без мощной системы CRM, которая позволяет дистанционно контролировать, где находится сотрудник, что он делает, которая позволит хранить фотографии в базе данных и, собственно, понимать, что происходит с сотрудником. Такие системы, как я сказал, есть у крупнейших корпораций.

Это собственные их разработки?

Да, в основном у всех крупных корпораций были собственные разработки. И есть независимые разработчики, которые предлагают системы со схожим функционалом. Я отобрал лучших поставщиков, провел десяток встреч, и начал делать тендер на такую разработку. Типичная реакция была такой: «Ваш запрос сложен. За год мы что-то сделаем. Стоимость составит несколько миллионов».

Никто не предлагал систему менее чем за 2-3 млн рублей. Скорость внедрения — минимум полгода. Причем я понимал, что на практике это выльется в полтора года, как и внедрение любой серьезной системы. А самое главное, я видел, что те системы, которые они разрабатывали, устаревали на глазах. То, что они делали для других компаний, для меня выглядело как неуклюжие программы из прошлого века. И я понимал, что обслуживание, доработка и модернизация тоже будут стоить колоссальных денег.

Я провел еще месяц в поисках: встречался с другими поставщиками и даже создал для них презентацию, в которой практически нарисовал идеальную для себя систему. Я видел, на что способны современные технологии. С помощью Foursquare и Facebook ты в реальном времени можешь узнать, где находятся твои друзья. Ты даже знаешь, где твой сотрудник проводит отпуск, видишь его фотографию с рыбалки, но ты не видишь его на работе, он не может с такой же легкостью выложить фотографию товара на полке магазина. Я понимал, что подобное приложение должно существовать, но все, что я видел, было слишком сырым и с неразвитым функционалом.

В какой-то момент я набрел приложение Repsly хорватского разработчика, запросил тестовый доступ, и когда я его открыл, то сразу понял, что оно на 100% соответствует тому запросу, который я сформулировал в своем ТЗ. Это была удача — через два дня мы в тестовом режиме уже использовали Repsly в нескольких регионах, и я мог в реальном времени видеть, где находятся мои сотрудники, видеть полки магазинов.

Для этого даже не потребовалось сделать локализацию?

Нет, потому что система настолько проста в использовании, это как Facebook для сейлза. Интерфейс был на английском, но любой сотрудник мог в нем разобраться. Простота использования, собственно, и была ключевым параметром при выборе системы.

Интерфейс Repsly. На карте отмечены точки, в которых работают торговые представители

Что изменилось после внедрения?

У нас появился инструмент ненавязчивого, но постоянного контроля. Я начал видеть, где находятся торговые представители, начал видеть магазины своих клиентов, у меня появилась база данных, в которой я могу посмотреть, как выглядит любой из наших брендов в любом из магазинов. Я начал давать советы, стал не просто руководителем, а реальным коучем для своих сотрудников в регионах.

В чем заключался коучинг?

Например, я вижу стойку нашего бренда Buff, а на ней — не наш товар. Я говорю: «Надо убрать». Представитель упирается: «Тогда нас уберут из магазина, у меня испортятся отношения с владельцем». Я понимаю, что человек не делает то, что должен делать. «Ну тогда мы убираем стойку, это наше правило, незыблемый принцип». И менеджеру приходится убрать банданы других брендов, я вижу более правильное оформление стойки. Магазин нас, конечно, не выкидывает, потому что бренд сильный. И мы видим результат в продажах. Одно дело, когда ты эпизодически приезжаешь с визитом, к твоему приезду готовятся и показывают тебе идеальную картину, потемкинские деревни. Совсем другое дело, когда ты наблюдаешь за ситуацией каждый день, и каждый день можешь давать рекомендации.

Для тех, кто работает плохо, кто не хочет работать, – это катастрофа, они сразу уходят. Но те, кто хотят развиваться, хотят двигаться вперед, – они счастливы, потому что ты даешь нужную им обратную связь. Вот есть торговый представитель где-то в глубинке. Раньше к нему кто-нибудь из головного офиса раз в год приезжал, а теперь он не обделен вниманием руководства, его работа на виду, причем собственники компании могут оценить не только его результаты, но и текущую ежедневную работу. Есть объективные негативные факторы: падение спроса, клиенты разоряются. В какой-то момент может не быть результата, но мы видим, что человек прилагает максимум усилий, честно выкладывается. Как руководитель ты имеешь право ставить цели в результатах, но ты также обязан контролировать процесс, иначе результаты становятся непредсказуемыми.

Как внедрение Repsly повлияло на продажи?

Продажи выросли на 30%.

Именно под влиянием CRM, или была совокупность разных факторов?

Это влияние внедрения системы управления, то есть постановка правильных целей для сейлзов и возможность контроля. Просто без CRM это невозможно было сделать. Когда из системы менеджмента выпадает один из элементов, вся система перестает работать. CRM, собственно, зациклил всю систему и сделал ее возможной. Рост продаж можно было наблюдать по каждому из клиентов. То есть мы внедряли – и видели, что вот мерчендайзер выполняет поставленные перед ним задачи, клиент стал заказывать большую партию товара – ура, система работает!

Почему ты решил развивать Repsly в России как отдельный бизнес? Ведь твои основные компетенции лежат в сфере розничной торговли и дистрибуции спорттоваров, а этот проект из области информационных технологий.

На самом деле мои ключевые компетенции — это управление бизнесом и продажами. Судя по тому, сколько времени и усилий мне пришлось потратить на поиск подходящего решения, я могу с уверенностью утверждать, что на рынке была пустующая ниша. Я убедился, что прямых аналогов у Repsly нет, а внедрение в КАНТе привело к быстрому и эффективному результату.

Repsly автоматически отслеживает, сколько времени торговый представитель провел у клиента

Мой анализ рынка показал, что проблема контроля и управления дистанционными сотрудниками остро стоит у огромного количества компаний. Я понял, что это мой шанс помочь многим компаниям, у которых есть потребность в современной CRM для управления сейлзами. И сразу поехал к разработчикам в Хорватию, договариваться о запуске российского представительства. Потом я нашел партнера с большим опытом работы в FMCG, и мы вместе запустили компанию, которая занимается продажами, внедрением и поддержкой решения Repsly в России.

Как тебе удается совмещать работу в КАНТе и Repsly?

Мой партнер на 100% вовлечен в проект, собрал команду и замечательно развивает бизнес. Я помогаю на уровне стратегии и ключевых контактов.

В каких еще странах работает Repsly, насколько крупная эта компания?

Недавно они переместили штаб-квартиру в Бостон, сейчас это мировой бренд — систему Repsly используют более 700 компаний из 37 стран. У компании два собственника, один программист, другой комерческий директор, и команда из 25 разработчиков. Они начали создавать систему 7 лет назад как кастомизированую разработку для L’Oreal, а потом уже решили сделать универсальное решение для всех компаний с полевыми сотрудниками.

При инвестициях в IT принято вспоминать про ROI. Какие затраты несут компании, выбирающие Repsly, и какой эффект получают от своих вложений?

Этот вопрос и меня волновал, я не был готов вкладывать в CRM миллионы рублей в надежде получить какой-то эффект через полгода или еще позже. В случае с Repsly затраты на внедрение минимальны, а окупаемость практически мгновенная. Стоимость программы на одного сотрудника в среднем составляет 2000 рублей в месяц. На зарплату и бонусы вы тратите в среднем от 50 тыс. до 100 тыс. рублей в месяц. Только за счет того что сотрудник начинает проводить у клиента на 15% больше времени, а это доказано опытным путем, компания за несколько дней окупает затараты. А если учесть, что правильный мерчендайзинг и работа с клиентом автоматически увеличивают продажи минимум на 10%, эффективность внедрения просто космическая. Все, кто внедрил программу, счастливы, они не только экономят за счет возросшей эффективности сотрудников, но реально увеличивают продажи. И главное, что попробовать можно безо всякого риска: достаточно зарегистрироваться на сайте repsly.ru, скачать приложение, и вы сможете в тот же день начать бесплатно использовать полнофункциональную тестовую версию. Тестировать можно две недели, если почувствовали эффект от внедрения — тогда уже заключать договор.

Кто уже использует Repsly в России?

У нас сейчас более 15 клиентов, включая российские филиалы Parker, Citezen, Hasbro , Karcher, Philips. Подписан договор с компаний Bosh, сейчас ведем переговоры с L’Oreal.

Понадобилось ли адаптировать Repsly к запросам российского рынка?

Мы локализовали продукт, перевели интерфейс и документацию на русский язык, организовали русскоязычную техподдержку. Это, безусловно, важно с точки зрения клиента, но еще важнее, что на этапе внедрения мы вникаем в бизнес-процессы клиента, обучаем, настраиваем отчеты.

«Самый большой кайф — делиться знаниями»

Ты упомянул, что ведешь бизнес-тренинги. Это довольно редкий случай, хотя и не уникальный, когда собственник достаточно крупной компании, активно вовлеченный в управление своим бизнесом, находит время и возможность учить других. Что тебя мотивирует этим заниматься?

Я говорил, что развитие и обучение — это мои ценности, мой драйвер. И распространять знания для меня не менее важно, чем получать их. Это самый большой кайф — делиться своими знаниями, внедрять технологии в бизнес, помогать партнерам зарабатывать больше. Приятно, когда удастся помочь другим компаниям оптимизировать расходы и повысить прибыль. Я вижу свою миссию в том, чтобы обучать и развивать людей и компании.

Тренер — это профессия или призвание?

Для меня это скорее призвание, но я не верю, что можно стать хорошим тренером без профессионального подхода. Я много учусь, прохожу большое количество тренингов, читаю минимум по две бизнес-книги в месяц. Семь лет назад я решил глубже разобраться в управлении бизнесом и продажами, начал изучать все методики продаж и ведения переговоров, прошел сертификацию бизнес-тренера и стал проводить обучение для внешних клиентов — Peugeot, Nissan, Media Plus. Это позволило мне вырваться из рутины своего повседневного бизнеса и намного шире увидеть проблемы других компаний, понять их системы управления, участвовать во внедрении новых методик и систем, и самое главное — увидеть результаты внедрения. Этот опыт и лучшие методики я внедряю в КАНТе.

Какие методики ты считаешь наиболее важными как тренер и как собственник бизнеса?

Один из самых мощных и полезных тренингов, который я использую в собственном бизнесе — это тренинг Process Communication Model по улучшению коммуникации и выведению сотрудников из состояния стресса. Этот тренинг построен на американской модели PCM, разработанный Таибе Кейлером, учеником Эрика Берна, для космонавтов NASA. Когда команда длительное время находится на космической станции, очень важно, чтобы коммуникация была максимально эффективной, иначе могут возникнуть серьезные проблемы. В дальнейшем эта методика стала использоваться для построения успешных команд в крупнейших мировых корпорациях. Сегодня в мире эту методику используют более 1,5 млн человек. Я обучился этой методике во Франции, прошел сертификацию бизнес-тренера по ней, и начал внедрять ее в КАНТе. В результате члены команды научились общаться, лучше понимать психологические потребности друг друга, выработали подходящий язык общения, проанализировали причины возникновения конфликтов. А самое главное, этот тренинг дает четкие и практические инструменты для улучшения коммуникации, понимания друг друга и снижения уровня стресса при общении.

Я уверен, что обучение и развитие сотрудников — это ключевая задача собственника и фундамент для роста и развития бизнеса.

Антон Виноградов

В 1998 году окончил Московский технический университет связи и информатики, дополнительное образование получил во Франции (Institut national des Télécommunications и Ecole Superieur Internationale De Commerce). С 2001 по 2004 год работал в Renault – сначала во Франции, затем в России. С 2004 года работает в компании КАНТ. С 2007 года параллельно является старшим тренером и консультаном в тренинговой компании Talantium. В 2014 году открыл российское представительство компании Repsly (разработчик системы управления и GPS-контроля торговых представителей).