Брэндон Демпси
управляющий партнер маркетинговой компании goBRANDgo!
В 2014 году моя компания имела прибыльность 20% и ноль на счете в банке. Я не мог понять, что происходит, пока не узнал, что в малом бизнесе вам нужно забыть про отчет о финансовых результатах и вместо этого сосредоточиться на денежном потоке — количестве кэша в настоящий момент и прогнозируемых его объемах.
Прибыль — это запаздывающий индикатор. Ваш отчет о финансовых результатах отражает лишь то, что случилось в предыдущем отчетном периоде, после того как осела вся пыль. Он не отражает, что на этой неделе у вас уйдут средства на выплату зарплаты, на пополнение складских запасов или на возврат денег по транзакции, с которой напортачил ваш сотрудник. С учетом всех этих расходов ваша компания может быть прибыльной на бумаге, но без гроша в кармане.
В моей компании goBRANDgo! это было постоянной проблемой на протяжении нескольких лет, после чего мы с партнером решили, что пора что-то менять. Процесс, который мы внедрили — это не высшая математика, но мы добились того, что все наши сотрудники постоянно следят за цифрами, а наши клиенты помогают нам достичь наших целей. И вот как.
Атмосфера открытости
Мы написали на доске нашу грязную выручку, так чтобы все ее видели. Затем мы обозначили, на какую сумму нам нужно выставлять счета в каждый месяц и нашу общую чистую прибыль. Далее мы составили список наших клиентов и против каждого поставили сумму, которую он планирует нам заплатить в каждый месяц, при условии, что с нашей стороны работа будет выполнена хорошо. Этого было достаточно, чтобы наши сотрудники оживились и стали фокусироваться на движении денежных средств. Если клиент не платил вовремя или возникали иные проблемы, члены команды могли обсудить причины случившегося и возможные действия для ускорения платежа. Нам удалось определить приоритет проектов и принимать разумные решения, влияющие на объем кэша. Мы объединили людей, чтобы сосредоточиться на одной общей цели: деньги в нашем кармане.
Отдельные счета
У нас была дурная привычка не выделять достаточно денег на выплату налогов, накопление финансовой подушки и зарплату владельцев бизнеса. Чтобы исправить это, мы завели четыре отдельных банковских счета: операционный счет, налоговый счет, зарплатный счет для собственников бизнеса, и накопительный счет. После этого мы проанализировали прогнозируемую выручку и определили, сколько денег мы должны еженедельно зачислять на каждый из счетов. Когда эти цели были поставлены, мы поняли, что нам необходимо сократить издержки. Мы стали думать, от чего можно отказаться и где можно передоговориться. Мы изменили должностные обязанности некоторых сотрудников, отменили подписку на программные продукты, без которых мы могли обойтись, и попросили наших людей взять на себя некоторые функции, которые ранее передавались на аутсорсинг. Потом мы настроили автоматическое зачисление денег на все счета. Результат оказался потрясающим: когда пришло время платить налоги, у нас неожиданно оказалась в распоряжении вся необходимая сумма.
Балансовые цели и прогнозы на каждый месяц
Для начала мы создали электронную таблицу, в которой отвели по странице на каждый месяц. Затем мы выписали ожидаемые поступления от наших существующих клиентов и стали подсчитывать, сколько нам не хватает. Это позволило понять, в какие месяцы нам придется затянуть пояса, и мы стали думать, какие старые контракты можно перезаключить и какие новые сделки нам удастся закрыть. Нам удалось построить модель прогнозирования выручки и увязать ее с предстоящими крупными расходами (покупка оборудования и т.п.). Благодаря этому мы также перестали сильно зависеть от кредитных карт для краткосрочного финансирования крупных расходов.
Бюджетирование
На основе этих прогнозов мы сверстали свой первый годовой бюджет. Мы установили границы расходов и прикинули, сколько кэша у нас будет в каждом месяце и сколько мы получим дополнительно. Мы дали себе слово, что будем придерживаться бюджета и ежемесячно сверять факт с планом. Это произвело революцию. До этого мы принимали решения исходя из того, сколько денег у нас на счете. Теперь же мы стали принимать решения на основе плана. Мы оставались маленькой компанией, но начали вести себя как крупная благодаря стратегическому мышлению.
Не жертвовать собой
В прошлом мы, владельцы компании, платили себе столько, сколько мы могли позволить заплатить в конце месяца, когда все остальные расходы были произведены. Из за этого наши личные доходы сильно колебались. Поэтому мы установили себе небольшие фиксированные зарплаты и ежеквартально получали бонусы с отдельного зарплатного счета для собственников бизнеса. В случае острой необходимости мы можем изымать средства с этого счета в любой момент, но обычно обходимся базовой зарплатой.
Научившись управлять денежным потоком, мы смогли радикально увеличить объем кэша и прибыльность бизнеса. У нас есть накопления на случай непредвиденных проблем. Мы можем действовать с позиции силы. Я больше не беспокоюсь о том, где взять денег — и поэтому в состоянии думать о росте и новых возможностях. И чем больше я думаю о новых возможностях, тем скорее они реализуются и быстрее растет наш бизнес.
Сосредотачиваясь на прибылях и убытках, вы всегда будете вынуждены реагировать на то, что происходит в вашем бизнесе, вместо того чтобы вести его к поставленным целям. Фокусируясь на количестве кэша, вы сможете принимать стратегические решения и проактивно влиять на ваше финансовое положение — что и является истинным ключом к обладанию большими деньгами.
