В японской компании-автогиганте незапланированные собрания без четкой повестки дня повсеместны и жизненно необходимы.
Все переговорные комнаты были заняты, поэтому собрание пришлось проводить в кладовке — пропахшей моющими средствами темной каморке площадью 5 квадратных метров, заставленной швабрами, щетками и вениками. В этот крохотный чулан втиснулись десять мужчин и женщин в белых брюках и белых же рубашках, на правых нагрудных карманах которых были вышиты их имена. В такую униформу одеты все сотрудники Honda Motor Company — от водопроводчика до президента — на всех заводах и во всех офисах компании. Подобная униформа призвана нивелировать служебное положение работников: в Honda, где каждодневные обязанности сотрудников основаны на принципе взаимных компромиссов, точки зрения и предложения всех людей равноценны. Вы можете соглашаться с мнениями других сотрудников или считать их глупыми, но на ваше решение не должны влиять ни титулы, ни должности коллег — поэтому этот фактор «закамуфлирован» единой униформой.
Втиснутыми в кладовку оказались начальники цехов, компаньоны со сборочного конвейера (так в Honda называют рабочих) и эксперты по контролю качества, работающие на моторном заводе в городе Анна (США, штат Огайо), где Honda производит двигатели и детали трансмиссии с 1985 года. Этот завод, введенный в эксплуатацию через три года после того, как Honda открыла свой первый американский автозавод в соседнем Мэрисвилле, производит около 1,2 млн двигателей в год и является одним из крупнейших в мире предприятий, выпускающих автомобильные моторы.
Поводом для этого спонтанного собрания стал серьезный сбой в работе завода. Партия из десятков распределительных валов, полученных от поставщика, оказалась с микроскопическим дефектом, из-за которого в работающем двигателе возникал еле слышный ритмичный шелестящий звук. Этот едва различимый, но неприятный звук обнаружили в Мэрисвилле, причем уже на завершающем этапе конвейерной сборки седанов Honda Accord, когда рабочие первый раз заводили двигатель готового автомобиля. Поскольку под капотом только что собранных автомобилей все было «утрамбовано» впритык, оказалось, что для замены бракованного распредвала нужно вынимать весь двигатель.
Менеджеры двух заводов разработали предварительный план решения проблемы: поскольку расстояние между Мэрисвиллом и Анной всего 80 километров, есть резон доставить собранные автомобили с дефектным двигателем на завод в Анне, где двигатели можно извлечь из моторных отсеков, отремонтировать и установить на автомобили заново. Конечно, такой сценарий не назовешь благоприятным, но на первый взгляд казалось, что это единственно возможный вариант. В этом случае на ремонт каждого автомобиля ушло бы до трех часов (не считая времени на транспортировку машин). Но когда план представили сотрудникам завода в Анне, эксперт по контролю качества несогласно покачала головой и предложила: «Давайте соберемся и обсудим эту кризисную ситуацию».
Такие незапланированные собрания с расплывчатой повесткой дня — одна из фирменных составляющих «пути Honda». В компании их называют «вайгайя». Это слово вы не найдете ни в японском, ни в каком другом языке — его придумал Такео Фудзисава, соратник и бизнес-партнер основателя компании Соитиро Хонды (во всяком случае, так гласит корпоративная легенда). Фудзисаве казалось, что три слога, из которых он составил свой неологизм, похожи по звучанию на гул, который возникает, когда одновременно говорят много людей, — вай-га-йя, вай-га-йя, вай-га-йя. Так что на русский язык «вайгайя» можно условно перевести как «шум и гам». Это шум горячей дискуссии и свободного обмена идеями, битвы фактов и мнений — хаотического общения, открытого несогласия и дисгармоничного процесса принятия решений.
Разумеется, в большинстве случаев вайгайи в компании начинаются не столь драматично, как в тот день в Анне, когда в тиши переполненной кладовки, куда не доносится заводской шум, один из менеджеров Honda с ходу заявил остальным участникам собрания: «Послушайте, я бы предпочел не участвовать во всем этом. Нам нужно сделать уйму вещей, чтобы быстрее решить возникшую проблему. Мы и без того понесем убытки из-за дополнительных трат времени, так давайте же не усугублять ситуацию, расходуя драгоценное время еще и на дискуссии».
Большинство собравшихся в кладовке были согласны с этим менеджером. Но тут один из «компаньонов» раздраженно сказал в ответ: «Мы что-то делаем совершенно неправильно, раз дефект в двигателе — пусть и незначительный — обнаруживается только на завершающем этапе сборки автомобиля, когда у нас не остается иного выбора, кроме как разбирать готовую машину. Мы должны были выявить этот дефект гораздо раньше».
Директор завода в Анне начал терять терпение: сожаления и стенания о том, что уже случилось, совершенно бессмысленны, и если эта вайгайя превращается в пустое сотрясание воздуха, то чем раньше она закончится, тем лучше. Тем не менее он понимал, что лучше не прекращать дискуссию на столь ранней стадии — в компании Honda так не делают. Нужно соблюсти баланс и выслушать предложения всех участников собрания, прежде чем отправлять их обратно на рабочие места, — возможно, кто-то из них еще предложит хорошую идею.
Собрание продолжалось уже двадцать минут. Они ушли на мелочные споры, которые так и не вылились ни во что путное. Казалось, что дискуссия уже идет к завершению, когда один из рабочих предложил способ замены распределительных валов без полной выемки двигателя и последующей повторной сборки практически всех «внутренностей» автомобиля: надо при помощи штатных конвейерных лебедок прямо на сборочной линии приподнять дефектные двигатели ровно настолько, чтобы у рабочих появилось достаточно пространства для маневра. Тогда они смогут заменить распредвалы на месте.
«Нет, овчинка не стоит выделки, — возразил ему один из коллег. — На это уйдет больше времени, чем на ремонт двигателя, извлеченного из машины. Давайте закончим на этом споры и сделаем все привычным способом, по первоначальному плану».
Но эксперт по контролю качества, которая и инициировала эту вайгайю, услышав предложение рабочего, вспомнила то, что ей довелось увидеть в Мэрисвилле примерно месяц назад, — и вдруг поняла, что это, возможно, и есть решение проблемы. «Когда я была в Мэрисвилле, то пошла на конвейер и стала смотреть, как рабочие устанавливают двигатели в машины, — просто так, из чистого любопытства. Так вот: я тогда заметила, что вокруг мотора остаются зазоры, которые показались мне больше обычного, — начала она рассказывать коллегам. — Это было просто наблюдение, я не придала этому никакого значения и не вспоминала до этой самой минуты. Но сейчас мне кажется, что эти зазоры позволят нам повернуть мотор настолько, чтобы получить доступ к распредвалу. Если это на самом деле так, то мы сможем заменить распределительные валы без всяких лебедок и транспортировки машин. Давайте проверим, возможно ли это, и продолжим дискуссию через пару часов».
Эксперт по контролю качества оказалась права. Рабочие по сборке двигателей и сотрудники отдела по контролю качества оперативно составили инструкцию по замене распредвалов и отправили ее в Мэрисвилл. «Инструкция содержала перечень инструментов и представленную в виде рисунков последовательность операций, необходимых для того, чтобы перевернуть двигатель, снять верхнюю часть головки блока цилиндров, переустановить все втулки, заменить распредвал и вернуть двигатель в нужное положение, потратив на все один час, а не три, как предполагалось по первоначальному плану», — вспоминает контролер моторного завода в Анне Пол Дентингер, которому довелось участвовать в решении той проблемы. Дентингер говорит, что он помнит ту историю во всех деталях, поскольку она началась, как многие типичные для Honda ситуации, когда хаотично предлагаемые способы решения проблемы кажутся бесполезными и поневоле начинаешь мечтать о том, чтобы корпоративная культура компании была похожа на корпоративную культуру большинства других корпораций. Иначе говоря, чтобы компания не была столь восприимчивой к идеям сотрудников, чтобы в ней действовала вертикаль управления, которая придавала бы мнению начальства, участвующего в дискуссии, больший вес, чем, скажем, словам рабочего с конвейера.
«Но если бы Honda следовала старому стилю менеджмента — «делай так, и никак иначе, действуй по шаблону, который мы разработали без твоего участия», — то мы в буквальном смысле слова изо дня в день вынимали бы и вставляли двигатели обратно, — говорит Дентингер. — И даже не подозревали бы о том, что есть гораздо более эффективный способ замены бракованного распредвала. Ведь этот способ предложил один из наших компаньонов, которым Honda дает возможность высказать свое мнение. Не вовлекая компаньонов в процесс принятия решений, мы игнорировали бы наш самый потенциально ценный актив».
Укрощая парадоксы
Знаменитое изречение Соитиро Хонды гласит, что успех на 99% состоит из провалов. И действительно, примерно в половине случаев спонтанные открытые собрания, проходящие в Honda, не приносят особой пользы и зачастую оборачиваются напрасной тратой ресурсов. Но в целом опыт Honda Motor показывает, что вайгайя напрямую обеспечивает серьезный рост производительности и труда, оптимизирует процессы и системы — и всех этих улучшений без вайгайи не было бы.
Будучи порождением созданного Соитиро Хондой неструктурированного стиля управления и соответствующей корпоративной культуры (Хонда всегда настаивал на том, чтобы его сотрудники предпочитали неортодоксальность подражательству), вайгайя имеет множество форм. Это может быть и получасовое собрание, посвященное конкретной проблеме, которую нужно решить незамедлительно, и целые серии совещаний, длящиеся неделями и месяцами, когда речь идет о строительстве нового завода или модернизации той или иной модели автомобиля. В Honda вайгайю практикуют во всех подразделениях — от департаментов продаж и маркетинга до производственных и ремонтных цехов. А участвовать в ней могут от трех до двадцати человек.
В основе вайгайи лежит одна-единственная концепция: парадоксы и разногласия являются квинтэссенцией непрерывных улучшений. Большинство компаний боятся такой двойственности, но ведь все другие концепции неизбежно вносят изменения в «бизнес-уравнение»: концентрация производства противопоставляется децентрализации, степень полномочий сотрудников — производительности труда, транснациональный контроль — местной автономии, подрывные инновации — «поеданию» существующих продуктовых линеек и т.д. и т.п.
И в самом деле, стоит хоть раз начать взвешивать противоречащие друг другу возможности — и вам уже придется всегда быть готовым к тому, что нужно постоянно думать о том, не упустили ли вы из виду какую-то противоположную точку зрения, которой не было уделено достаточно внимания в текущем стратегическом положении. Поэтому на протяжении всей своей истории Honda приветствовала парадоксы, видя в них перспективы для постоянной переоценки текущего положения и выработки новых ответных реакций на возможности, вкрапленные в существующую действительность.
Хотя вайгайя может показаться слишком «бесформенной», чтобы быть продуктивной, и лишенной мощного «лидерского» компонента, необходимого для достижения реальных результатов, такие собрания на самом деле имеют четкую организационную структуру, которая (по крайней мере теоретически) и обеспечивает им успех. Суть основных принципов вайгайи можно объяснить, сведя их к четырем четким правилам:
1. Во время вайгайи все равны и могут безнаказанно высказывать свое мнение.
2. Все высказанные идеи должны обсуждаться до тех пор, пока их либо признают ценными, либо отвергнут как бесполезные.
3. Как только участник вайгайи предлагает какую-то идею, он тут же перестает быть ее автором. Отныне она принадлежит Honda, и вся группа вольна поступать с ней, как захочет.
4. В конце вайгайи обязательно вырабатываются решения, назначаются ответственные за их выполнение и составляется список, в котором четко указано, кто именно и что именно должен сделать — и к какому сроку.
«Реинкарнация» Брюса Ли
«Для меня вайгайя означает вечную неудовлетворенность, — говорит один из топ-менеджеров Honda. — В нашей компании довольство собой считается главным врагом». Иначе говоря, вайгайя — это полная противоположность желанию сохранить статус-кво. Особенно ярко эта сущность вайгайи проявилась во время одного из самых сварливых собраний в череде совещаний, итогом которых стала разработка автомобиля Acura TL третьего поколения. Оригинальный TL — среднегабаритный седан класса «люкс» — был выведен на рынок в 1995 году и сразу стал самой успешной моделью Acura. В своей категории TL стала второй по объему продаж в США, уступив лишь BMW третьей серии.
Но прошло примерно 10 лет с момента дебюта TL, и «коробкообразный» дизайн автомобиля перестал нравиться потребителям. Потенциальные покупатели все чаще воспринимали TL как старомодную и скучную модель, так как публика начала ассоциировать автомобили этого сегмента с плавными линиями, скоростью и «кошачьей» реакцией на дорожное покрытие. Стало ясно, что дизайн TL нужно кардинально менять.
В 2004 году Honda собрала команду из дизайнеров, руководителей производства, инженеров, специалистов по продажам и маркетингу, чтобы разработать новую версию TL. Инструментом создания первичного варианта обновленного TL стала вайгайя с участием десяти человек. Эта вайгайя часто прерывалась и растянулась на несколько месяцев.
После долгих дискуссий на начальном этапе была согласована ключевая фраза, которая концептуально характеризовала будущий автомобиль: «Совершенный атлет». Вдохновленный этим слоганом, главный дизайнер разрабатываемого автомобиля Джон Икеда стал рисовать в своем воображении образ человека, который бы олицетворял собой такого совершенного атлета. «Я большой поклонник Брюса Ли, — рассказывает Икеда, который с той поры дорос до главы дизайн-студии Acura, — поэтому представил себе будущий автомобиль как своеобразную металлическую версию Брюса Ли — играющего мускулами, с напряженными развитыми сухожилиями, готового к внезапным молниеносным выпадам, свободно двигающегося в любом направлении».
Вайгайя в основном развивалась по обычному сценарию. У каждого из участников были свои соображения насчет внешнего вида и интерьера будущего автомобиля, двигателя и других составляющих, которые позволят, не выходя за рамки общей сметы проекта, сделать TL косметическую «подтяжку лица», способную воодушевить потенциальную целевую аудиторию. По мере обсуждения этих предложений лидер большого проекта (так в Honda называют менеджеров, курирующих каждую из групп разработки) пытался привести участников вайгайи к консенсусу — как насчет общих точек соприкосновения, так и насчет того, какие из идей могут потребовать дальнейшего изучения на следующих этапах модернизации TL. Ведь к моменту завершения вайгайи он должен составить исходные спецификации обновленного автомобиля, которые понравятся всей команде.
Но наша история вовсе не о том, что вайгайя подразумевает достижение консенсуса за счет компромиссов. Как раз наоборот: если бы итог той вайгайи свелся к нахождению наименьшего общего знаменателя, то это был бы провал. Цель вайгайи была совсем другой: вычленить в ходе дискуссии наиболее разноплановые идеи, предложенные командой профессионалов самого широкого профиля, чтобы выработать рекомендации, которые прежде невозможно было себе представить, — и вписать эти рекомендации в концептуальные, дизайнерские, производственные и бюджетные рамки проекта.
«Это не коллективный дизайн, — объясняет Икеда. — У хорошего лидера проекта обязательно есть видение того, в каком направлении нужно двигаться, создавая автомобиль, и он обязательно позаботится о том, чтобы все идеи, «выжившие» в вайгайе, были рассмотрены при разработке окончательного варианта дизайна. Но в итоговом варианте дизайна автомобиля будут воплощены только некоторые из этих «выживших» идей — все остальные предложения, которые не подходят, будут отвергнуты. После этого он «продает» весь пакет предложений, возвращая его нам, чтобы мы могли считать его своей собственностью и, уже зная о спецификациях автомобиля, начали думать о том, как его построить».
Самый интригующий момент вайгайи, посвященной обновлению Acura TL, наступил, когда Икеда стал настаивать на радикальном варианте колес для машины. Внезапная вспышка гнева Икеды обнажила весь потенциал вайгайи как лаборатории для инноваций.
Большинство автомобилей того же класса, что и Acura TL, в те времена были оснащены довольно «консервативными» колесами. Икеда же, рисовавший в своем воображении «Брюса Ли» среди автомобилей, считал, что если у обновленного TL будут обычные колеса, которые не смогут поддержать атлетичный облик всего автомобиля своей ярко выраженной мощью, то новая машина будет выглядеть неуклюжей и хилой — как человек, у которого торс накачан, а ноги как спички.
Поскольку дискуссия насчет элементов дизайна во время вайгайи развивалась именно в том направлении, на которое рассчитывал Икеда, он позволил себе некоторую вальяжность, когда заговорил о колесах. «Я могу сейчас забросать вас множеством просьб, а могу ограничиться одним-единственным требованием, — обратился он к собравшимся. — Выбор за вами. Но поскольку я знаю, что вас больше устроит одно-единственное требование с моей стороны, то вот оно: колеса у TL должны быть точно такими, как я хочу, — с 17-дюймовыми дисками и шинами 235/45, а не с 16-дюймовыми 215/55, как предполагает более традиционный и менее агрессивный вариант модернизации TL. Мне нужны колеса, которые больше и шире, чтобы мощно и уверенно заявить о себе на дороге. Чтобы в нашем автомобиле все видели ловкого атлета, обладающего взрывной силой и способного рвануть с места в любом направлении. И я хочу, чтобы такими колесами была оснащена базовая модель, а не «заряженные» дорогие версии TL».
В первый момент выбранная Икедой стратегия «одного-единственного требования» сработала великолепно. Хотя кое-кто из присутствующих тут же начал бурчать, что такие колеса увеличат смету проекта и потребуют модернизации шасси, подвески и трансмиссии, большинству участников вайгайи идея Икеды понравилась своей уникальностью и смелостью — идеальными качествами для автомобиля, который уже мало кто воспринимал таковым. Инженер по динамике заявил, что колеса большего размера улучшат ходовые качества машины. Представитель разработчиков двигателя тоже поддержал Икеду, хотя и не с таким энтузиазмом. Он указал на то, что колеса большего размера повысят расход топлива, но тут же добавил, что готов поработать с мотором, чтобы выжать из него несколько дополнительных миль на каждый галлон бензина. Икеда уже был уверен в том, что одержал блестящую победу.
Но тут вице-президент, представлявший японский головной офис Honda, тихо сказал: «Этого не будет. Вы даже не понимаете, о чем просите. Чтобы осуществить такие изменения, придется потратить невероятное количество времени на тесты. Это безумие. Мы не собираемся за это платить. Я понимаю, что вам неприятно слышать то, что я сейчас говорю, но это не тот путь, по которому мы пойдем, создавая TL. Автомобиль будет оснащен 16-дюймовыми колесами — и точка».
Икеда закипел от гнева. Он понял, что вице-президент решил взять вайгайю на «абордаж»: исподволь воспользовавшись своим высоким положением и – что еще хуже — тем, что у него есть доступ к высшему руководству компании в Японии, он отринул мнения остальных участников дискуссии. И, судя по изумленной тишине, повисшей в комнате после слов вице-президента, ему удалось запугать всех, походя поправ все идеалы вайгайи. Икеда впился взглядом в вице-президента, и было видно, как глубоко посаженные черные глаза дизайнера наливаются гневом.
«Вообще-то мы тут пытаемся воплотить в жизнь мечту…» — начал Икеда. (Позднее он признался, что специально упомянул о мечте. Слово «мечта» пронизывает весь «организм» Honda с 1949 года, когда появилась на свет Dream Machine, то есть «Машина мечты» — первый мотоцикл, целиком сконструированный и построенный самой компанией. Кроме того, это было любимое слово Соитиро Хонды, который говорил: «Honda всегда опережала время, и я считаю, что ее успех обусловлен тем, что у компании есть мечты».)
«А вы, значит, хотите положить с прибором на наши мечты? — гневно продолжил Икеда. — Хотите вот так запросто отвергнуть их, руководствуясь ретроградской позицией «что-то новое невозможно только потому, что выглядит непривычно»? Помечтайте хоть немного! Разве не этого от нас ждут? Через полгода, если мы не воплотим наши мечты в жизнь, можете нас выкинуть. Но не сейчас».
Произнося эту тираду, Икеда все время напоминал самому себе, что во время вайгайи не бывает глупых вопросов, ответов или комментариев, что он вовсе не совершает «карьерное самоубийство», страстно, но гневно выговаривая высокому начальству. Сразу после речи Икеды был объявлен перерыв. В комнате явственно ощущалось облегчение — все понимали, что кому-то все равно пришлось бы сказать то, что сказал Икеда.
В итоге Икеда добился того, чего хотел. После завершения этой сессии вайгайи лидер проекта Эрик Беркман сообщил Икеде, что он внес увеличенные колеса в проект дизайна TL, потому что это, безусловно, правильный выбор для такого автомобиля, и вайгайя его поддержала. Вайгайя убедила Беркмана в том, что позиция вице-президента не вписывается в общее направление, необходимое для создания новой Acura TL.
Вайгайя каждый день
Когда у сотрудников Honda спрашиваешь, какая вайгайя запомнилась им больше всего, они часто вспоминают пережитые ими лично драматические ситуации — как в случае с бракованными распределительными валами в автомобилях Accord или с решением о колесах для TL, ставших культовыми. Ведь это были моменты, когда со всей очевидностью из «пепла» хаотичной дискуссии — вай-гай-йя, вай-га-йя, вай-га-йя — рождалось нечто действительно ценное: простая, неброская идея, выхваченная из шума и гама.
Но на самом деле вайгайи настолько вплетены в «натуру» Honda, что стали ее вторым «я». Вайгайи столь привычны для повседневной жизни всех производственных подразделений компании, исследовательских лабораторий, центров дизайна и офисов по всему миру, что, по сути, заменяют собой знакомые всем нам разговоры коллег у кулера с водой. Многие вайгайи происходят каждый день, но при этом длятся неделями и месяцами. И подобно тому, как большинству из нас трудно выделить какой-то один разговор из повседневных обыденных бесед на рабочем месте, так и работникам Honda, возможно, нелегко припомнить, кто именно и что именно сказал накануне или неделей раньше в ходе непрерывной вайгайи. В этом и состоит главнейший эффект вайгайи: стоит ей один раз оказаться вплетенной в «ткань» повседневной деятельности, и она становится все более спонтанной, откровенной, смелой и лишенной «самоосмысления» — то есть обладающей теми самыми чертами, которые, как полагают в Honda, необходимы для расцвета новых практичных идей.
Текст: Джеффри Ротфедер;
Перевод с английского: Шалва Куртишвили
