Рикардо Семлер: предприниматель, не желающий ничего контролировать

Бразильский CEO и автор книг-бестселлеров превратил свое предприятие по производство нефтяных насосов в эталонную компанию, управляемую с участием персонала, которая 14 лет подряд демонстрировала двузначные темпы ежегодного роста.

Как и многие другие CEO, Рикардо Семлер не раз задавался досужим вопросом: а что станет с его компанией, если он, к примеру, попадет под грузовик? Одной февральской ночью 2005 года ему выпало несчастье узнать об этом на самом деле. Семлер разбился на своей машине, когда мчался по одной из бразильских автострад со скоростью 140 км/ч.

Автомобиль предпринимателя расплющило в блин из искореженного металла и стекла толщиной не более полуметра, но сам он каким-то чудом остался жив. И столь же чудесным образом компания Семлера Semco Group, штаб-квартира которой находится в Сан-Паулу, продолжала спокойно работать, пока он был прикован к больничной койке на протяжении долгих месяцев, восстанавливаясь после нескольких операций на превратившемся в крошево лице и сломанной шее. Все запланированные показатели были достигнуты, вовремя закрывались сделки — в общем, дела компании шли как обычно.

Рикардо Семлер — главный поборник и неутомимый пропагандист управленческой концепции, которую называют «менеджмент с участием персонала», «корпоративная демократия» и даже «компания-деревня». Дуглас Макгрегор, первым начавший исследовать развитие организаций, в своей книге «Человеческая сторона предприятия», опубликованной в 1960 году, так определил суть «менеджмента с участием персонала»: компания добьется наибольшего процветания, если позволит сотрудникам поставить свою креативность и мастерство на службу всему предприятию и разрешит им принимать важные решения — в том числе выбирать себе начальников.

В основе этой концепции лежат оригинальные идеи Макгрегора о человеческой природе, которые он назвал «Теорией Y». Эта теория гласит, что простыми людьми не нужно управлять методом «кнута и пряника». Они по природе своей способны к самоуправлению и самоконтролю (даже будучи ограничены корпоративными или бюрократическими рамками), если разделяют цели компании — и если к ним относятся как к зрелым личностям, способным учиться на собственном опыте и ошибках. У «корпоративной демократии» появились ярые сторонники, и многие менеджеры в принципе считали эту концепцию привлекательной. Но в реальном мире традиционных компаний ее чаще всего отвергают как утопическую и наивную.

Семлер даже среди верных последователей «корпоративной демократии» стоит особняком. У него впечатляющая репутация мыслителя: Семлер — приглашенный лектор Гарвардской школы бизнеса и школы менеджмента MIT Sloan, многие его книги стали бестселлерами. Но еще больше Семлер знаменит благодаря применению теории «корпоративной демократии» на практике. Рассуждают о «корпоративной демократии» многие; компания Семлера воплощает ее в жизнь.

Последние три десятилетия Semco, которая производит различное промышленное оборудование, включая гигантские нефтяные насосы и посудомоечные машины для ресторанов, служит своеобразной испытательной лабораторией для радикальных идей Семлера о лидерстве. Если бы вы в 1985 году инвестировали в Semco $100 тыс., то через двадцать лет ваш пай стоил бы уже $5,4 млн — невероятный рекорд прибыльности, который во всех смыслах является прямым результатом «управления с участием персонала», проповедуемого Семлером.

«Как бы мне хотелось, чтобы Рикардо Семлеру верило больше людей, — говорит Чарльз Харди, британский социальный философ и гуру менеджмента. — Им восхищаются многие, но мало кто пытается ему подражать. Методы Семлера, который позволяет сотрудникам самостоятельно решать, что, где и когда делать, и даже выбирать способы оплаты своего труда, слишком непривычны для большинства менеджеров. Но в компании Рикардо они определенно работают».

Планета Семлера

Если хотите увидеть бизнес-модель Semco в действии, просто загляните на завод компании в предместьях Сан-Паулу, который производит нефтяные насосы. У этого завода не больше сходства с традиционным предприятием, чем у его стен, выкрашенных в цвета радуги (так решили сами рабочие), с типичной серой расцветкой обычных фабрик. Забудьте о бригадирах, рявкающих на покорных работяг. Любой токарь в какую угодно смену может сам выбрать, вставать ли ему, как обычно, за станок или сесть за руль автопогрузчика, если это нужнее. Жуан Вендрамин Нето, отвечающий в Semco за промышленное производство, поясняет: все работники прекрасно знают, какие цели у компании, и, руководствуясь здравым смыслом, сами решают, что им следует делать, чтобы достичь этих целей. «Но суть не в том, чтобы прикрывать друг другу задницы, — уточняет Нето, — а в том, чтобы идти к этим целям кратчайшим путем».

Три тысячи сотрудников Semco самостоятельно определяют продолжительность своего рабочего дня и размер зарплаты. Рабочие сами нанимают себе начальников — и сами оценивают их деятельность. По всей территории завода развешаны гамаки, чтобы люди могли вздремнуть в обеденный перерыв. Если офисный сотрудник вышел на работу в субботу, то в понедельник он может провести первую половину дня на пляже. На предприятии нет ни жесткой организационной структуры, ни пятилетних планов, ни свода корпоративных ценностей, ни дресс-кода. Нет даже зафиксированных на бумаге правил и программных меморандумов — за исключением напечатанной в виде комикса «Инструкции по выживанию» для новых сотрудников, в которой кратко рассказывается о необычных нравах, царящих в Semco. Работники сами избирают топ-менеджеров компании и инициируют большинство изменений в ее деятельности — в том числе выбор новых сфер бизнеса или отказ от прежних бизнес-направлений. При принятии решений у Рикардо Семлера только один голос — как и у каждого из трех тысяч сотрудников.

По мнению Семлера, подобное самоуправление — это не какая-то мягкосердечная разновидность альтруизма, а наилучший способ построения компании, которая будет настолько гибкой и эластичной, что сможет процветать даже в неспокойные времена. Он утверждает, что эта модель помогла Semco выжить не только в тот момент, когда сам Семлер оказался на краю смерти, но и в омуте жесткой бразильской политической жизни и перекошенной экономики. С 1982 года, когда Семлер возглавил Semco, власть в стране перешла от «правой» диктатуры к «левым» популистам, а бурный рост экономики сменился глубокой рецессией. За это время потерпели крах бразильские банки, разорилось бесчисленное множество местных компаний, а Semco живет и преуспевает.

«С 1991-го по 2005 год мы ежегодно росли на 27,5%, — рассказывает Рикардо Семлер, потягивая капучино в одном из придорожных кафе в Сан-Паулу. В этом заведении он проводит множество деловых встреч: у ярого приверженца стиля управления, основанного на «невмешательстве», нет даже собственного кабинета в штаб-квартире Semco. — Знаете, откуда такие темпы роста? Все дело в том, что у наших людей в распоряжении множество инструментов, которые позволяют очень быстро менять направления деятельности, закрывать одни бизнесы и открывать новые». Гибкость — ключ к успеху, считает Семлер. «Могли бы мы расти столь же устойчиво, если бы внушали сотрудникам, что дела нужно вести единственно возможным способом? Я так не думаю», — говорит он, с бразильской напевностью растягивая последнюю фразу.

Эти четыре слова — «я так не думаю» — стандартный ответ Семлера и на корпоративные догмы, и на возражения людей, сомневающихся в том, что задуманные им дела осуществимы, и даже на излишне доктринерские интерпретации его любимой управленческой концепции. Рикардо Семлера никак не причислишь к числу робких сторонников максимальной реализации человеческого потенциала, предпочитающих скромно держаться в тени; его уверенность в спорах и умение убеждать уже стали легендарными. В своих интервью, лекциях, книгах «Маверик» (1993) и «Выходные всю неделю» (2004) он пропагандирует «менеджмент с участием персонала» не только как прагматичный путь к успеху в бизнесе, но и как приятный стиль жизни. У Семлера есть ученая степень в области юриспруденции (которой он никогда не пользовался), однако нет высшего бизнес-образования. Но благодаря популярности книг Семлера и зрелищности его выступлений бразильский бизнесмен стал приглашенным лектором Гарвардской школы бизнеса и школы менеджмента MIT Sloan. Читая лекции топ-менеджерам и аспирантам, Семлер всякий раз настаивает на том, что его история — это не какая-то затейливая латиноамериканская сага о выживании, а опробованные на практике знания, которые помогают миру бизнеса работать.

Будьте уверены: и на родине, и за рубежом идеи Семлера редко находят понимание. «Вы с какой планеты?» — вот самая деликатная форма вопроса, который ему обычно задают бразильские политики. А Федерация промышленников Бразилии, объединяющая корпоративных лидеров страны, публично обвинила Семлера в подрыве властных полномочий менеджеров. Местная деловая пресса то вручает ему награды за «прогрессивное лидерство», то проклинает за то, что он позволил мощным бразильским профсоюзам обрести влиятельность. Семлер в ответ говорит, что власть менеджеров — это иллюзия, а влиятельность профсоюзов — реалия жизни, которая никуда не денется. А раз так, то Semco предпочитает привлекать профсоюзы на свою сторону, а не бороться с ними.

Даже в академических кругах, которые обычно более благосклонны к радикальным инновациям, к Семлеру относятся с определенным скептицизмом. «Ему удалось материализовать все принципы «менеджмента с участием персонала», сформулированные с 1940-х, когда родилась эта концепция, — считает Уоррен Беннис, один из самых известных исследователей лидерства и менеджмента и первый протеже Дугласа Макгрегора. — На мой взгляд, выборы руководства компании сотрудниками, которые проходят с определенной периодичностью, как при подлинной демократии, — это самый продвинутый, прогрессивный и в то же время самый проблематичный способ внедрения «менеджмента с участием персонала». Я не могу припомнить ни одного другого корпоративного руководителя, который бы сравнился с Семлером в стремлении всеобъемлюще воплотить в жизнь самые радикальные элементы этой концепции управления».

И хотя Семлер умеет привлекать внимание к своим идеям, он не питает никаких иллюзий, зная, что завоевать умы этими идеями будет непросто. «Semco отвергает не только традиционную бизнес-модель. Мы противостоим кодексу поведения, на котором зиждется вся западная культура, — пишет он в своей книге «Выходные всю неделю». — Неудивительно, что наши идеалы трудно принять людям со стороны и другим компаниям».

Фамильный диссидент

В вестибюле штаб-квартиры Semco в Сан-Паулу, расположенной в районе Жардин-Маражуара, гостей встречает бронзовый бюст Антонио Курта Семлера — австрийского иммигранта, основавшего в 1955 году компанию, которая первоначально выпускала запатентованную им центрифугу для производства растительного масла. К 1980 году компания выросла в поставщика крупного оборудования для судостроительных компаний, а сегодня Semco предлагает клиентам широкий спектр товаров и услуг — от компонентов для офисных систем кондиционирования воздуха до управления материально-техническими активами и планирования охраны окружающей среды. Кроме того, у Semco есть совместные предприятия в таких сферах, как эксплуатация зданий и обработка почтовой корреспонденции. Соучредителями этих предприятий являются несколько крупных международных корпораций, среди которых Coldwell Banker, Pitney Bowes и Johnson Controls.

Даже на первый взгляд штаб-квартира Semco кажется непривычно аккуратной. Просторные светлые помещения, картины современных бразильских художников на стенах. Только потом замечаешь куда более непривычные вещи: отсутствие офисного персонала, кабинетов и даже перегородок. Вместо этого помещения поделены на рабочие отсеки — круглые столы, разделенные невысокими ширмами на четыре сектора и оборудованные штекерами для подключения ноутбуков к корпоративной сети. В одном и том же рабочем отсеке одновременно могут работать и убеленный сединами топ-менеджер, и 20-летние новички, пришедшие в компанию прямо со студенческой скамьи. Приватные разговоры можно вести в небольших переговорных комнатах, но большинство деловых встреч и собраний открыты для каждого сотрудника, желающего принять в них участие, независимо от его ранга.

Судя по бюсту Курта Семлера, Рикардо очень похож на своего отца — как и его сын Фелипе. Курт Семлер всегда хотел передать свою компанию в руки Рикардо, но сделать это оказалось не так-то просто. В юности Рикардо совсем не горел желаниям входить в семейный бизнес, предпочитая играть на гитаре в разных рок-группах. Но потом ему все же надоело жить на гроши, кочуя по душным клубам Сан-Паулу, и он решил пойти на работу в Semco. К 1979 году 20-летний Рикардо уже носил звучный титул помощника при совете директоров, но молодой человек был разочарован своей работой: полномочия у него были минимальными, а его идеи по диверсификации бизнеса Semco чаще всего игнорировались. Между тем за период с 1975-го по 1980 год, когда оказались в глубоком кризисе главные заказчики Semco — бразильские судостроительные верфи, — операционная прибыль компании практически испарилась. Несмотря на это, руководство Semco отказывалось даже обсуждать возможность смены направления деятельности. Компания продолжала кое-как «ковылять» только за счет доходов от инвестиций. Устав от противоборства с отцом и от снисходительного отношения «старой гвардии», Рикардо пригрозил уйти из компании и даже стал подумывать о покупке собственного бизнеса.

Семлер-старший не стал безучастно наблюдать, как его сын откажется от продолжения семейного бизнеса. Вместо этого он пошел на неожиданный шаг. В 1980 году, когда Рикардо еще учился на юриста, Курт Семлер назначил своего 21-летнего сына президентом Semco, а вскоре после этого отправился в долгий отпуск в Европу, напутствовав новоиспеченного президента всего одной фразой: «Поступай, как считаешь нужным». Когда топ-менеджеры Semco в очередной раз стали настаивать на том, что нужно переждать, пока оклемается умирающее судостроение, Рикардо разом, в один день, уволил 60% руководства компании. Уволенные топ-менеджеры «уносили» с собой значительную часть «ноу-хау» Semco, поэтому перепуганные клиенты компании потребовали вернуть их обратно. Но Рикардо был непреклонен.

Поначалу перемены, затеянные младшим Семлером, не имели ничего общего с высокими идеалами вроде «соучастного управления». Главной его задачей было дать новый импульс заглохшему росту Semco и вновь сделать компанию прибыльной. Для этого он нанял команду из жестких менеджеров и инициировал целую серию стратегических приобретений в таких отраслях, как производство оборудования для пищевой промышленности. Целью этих преобразований было смягчение зависимости Semco от судостроительных компаний. Компания действительно стала снова расти — и весьма быстрыми темпами. Однако новый акцент на высокой производительности и еще более амбициозных планах развития стал тяжелой ношей для Semco. Отношения между сотрудниками становились все хуже, а сам Рикардо оказался на грани физического истощения.

В итоге во время посещения завода по производству насосов в Нью-Йорке 25-летний Семлер потерял сознание. После комплексного медицинского обследования предпринимателя выяснилось, что его проблемы со здоровьем вызваны сильнейшим стрессом. Это заставило Семлера серьезно задуматься и о собственной жизни, и о будущем Semco. Именно в этот момент Рикардо прозрел: да, ему удалось успешно диверсифицировать компанию и избавиться от убытков, но в результате сам он исчерпал все свои силы, а Semco превратилась в организацию, работать в которой стало неприятно.

Рикардо Семлер. Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

«Semco казалась высокоорганизованной и очень дисциплинированной компанией, но мы по-прежнему не могли добиться от сотрудников тех результатов, которых нам хотелось. К тому же и сама работа была им не в радость, — писал позднее Семлер в своей книге «Маверик». — Я тогда подумал: «Если бы я только мог хоть немного изменить структуру компании, то, быть может, смог бы выяснить, в чем причина отчужденности многих наших сотрудников?» Меня не покидала мысль, что компанией можно управлять по-другому — без скрупулезного учета всего и вся, без тотального регламентирования обязанностей, без фиксирования опозданий на работу, без уймы цифири и кучи правил. А что, если избавиться от всей этой надуманной чепухи, от всех этих бессмысленных управленческих фетишей? Почему бы не вести бизнес проще, более естественно?»

Во время курса лечения от стресса Семлер жадно штудировал труды Питера Друкера, Майкла Портера и Генри Минцберга, пытаясь найти в них ответы на эти вопросы. Но в итоге источником вдохновения для него стал куда менее заметный гуру — бывший директор небольшого государственного педагогического училища, работавшего по принципу педоцентризма, который отрицает систематическое обучение и подразумевает организацию занятий только на основе пожеланий учащихся. Бразильские диктаторы выгнали его с работы за то, что он призывал своих студентов подвергать сомнению полномочия власти. После увольнения Кловис да Сильва Боджикян вел тренинги для руководителей бразильского подразделения Ford Motor Company и компании KSB, конкурента Semco на рынке промышленных насосов. Никакого удовольствия от своей работы Боджикян не испытывал, поскольку его идеи о самоуправлении по модели британской «Саммерхилл» — одной из самых известных педоцентрических школ — не встречали понимания. Когда Боджикян откликнулся на опубликованное Семлером объявление о поиске директора по персоналу, соискатель и работодатель проговорили до глубокой ночи. Во время этого разговора Семлер начал понимать, как можно превратить Semco в более «человечную» компанию, не жертвуя при этом ни прибылью, ни темпами роста. И Боджикян, и Семлер были убеждены в том, что сотрудники, которые участвуют в решении важных вопросов, будут естественным образом более мотивированы и смогут сами организовать свою работу лучше, чем работники, которые просто следуют указаниям сверху.

«Я тогда осознал, что у меня будет больше возможностей для инноваций, если я начну работать внутри компании, — вспоминал позднее Боджикян, который в соответствии с принципом ротации руководителей, действующем в Semco, несколько лет был ее генеральным директором. — Мы хотели продемонстрировать, что рабочее место может стать источником удовлетворения, а не страданий. Работа должна быть удовольствием, а не обязанностью. Но это не просто какой-то филантропический тезис. Мы верили, что если люди будут работать с удовольствием, то их производительность будет гораздо выше».

Путь к партнерству

Соблазн трансформировать компанию сразу, за один день, был велик, но Семлер и Боджикян сумели не поддаться этому импульсу и принялись продвигаться к своей цели маленькими шажками. Заметив, что сотрудники постоянно жалуются на качество еды и обслуживания в корпоративной столовой, Семлер и Боджикян попросили своих подчиненных помочь им улучшить ее работу. В итоге все закончилось тем, что управление столовой было передано группе работников компании. И все жалобы прекратились. После этого было уже гораздо легче сделать второй шажок: позволить рабочим самим выбирать цвет своей униформы и колер заводских стен.

Следующим шагом стал пересмотр режима рабочего дня. Сан-Паулу с его 15-миллионным населением то и дело парализуют дорожные пробки, поэтому состоятельные горожане предпочитают пользоваться вертолетами. Для рядовых же заводчан Semco стандартный график работы с 8 утра до 5 вечера означал, что им каждый день надо было тратить на дорогу уйму времени, не поддающегося прогнозированию. Способ решения этой проблемы был очевиден и для Семлера, и для Боджикяна: пусть сотрудники компании сами устанавливают себе режим рабочего дня, чтобы не добираться до завода и домой в часы пик. Скептики из числа менеджеров Semco утверждали, что эта схема не будет работать, поскольку сборочные конвейеры не могут функционировать по гибкому графику.

Но предсказанных ими перебоев не произошло. «Наши люди провели множество собраний, чтобы определиться с логистикой нового процесса, и в итоге договорились о том, что определенные группы рабочих обязательно будут находиться на заводе одновременно, — вспоминает Семлер. — В конечном же итоге сошлись на том, что ключевая группа рабочих будет прибывать на завод примерно в одно и то же время — но это будет время, которое они сами выберут, а не жестко установленное начало рабочего дня. Бессмысленно и бесполезно всю свою жизнь делать нечто совершенно непонятное или глупое только потому, что так хочется парню, который все это организовал».

После этого Семлер и Боджикян разрешили рабочим самим устанавливать себе зарплату. Этот процесс был уже более сложным: пришлось нанимать аналитика, который сравнил должностные оклады самых разных специалистов в 35 различных компаниях. По итогам этого исследования в Semco составили шкалы заработной платы в сопоставимых компаниях — и установили на собственном заводе оклады на 10% выше, чтобы уменьшить текучесть кадров. Список всех должностных окладов — от зарплаты охранника на проходной до жалованья самого Семлера — был вывешен на всеобщее обозрение. Давление со стороны коллег помогло установить эффективный механизм регулирования зарплаты.

В этом кратком изложении процесс трансформации Semco в демократическое предприятие, занявший около пяти лет, выглядит легким и гладким, но на самом деле на этом пути было множество ухабов и фальстартов.

«Мы тогда пережили очень неспокойный период, — вспоминает директор по производству Жуан Нето, присоединившийся к Semco в 1984 году, после покупки компании Hobart Brazil. — Представьте себе грузовик, груженный арбузами. Вы открываете задний борт, и вся эта гора арбузов высыпается прямо на вас. Вот так примерно и было, когда мы стали спрашивать у людей, чего им хочется, что им нравится, что не нравится… Компания решила, что не должно быть никаких табу, что люди могут спрашивать о чем угодно, что вся бухгалтерия будет открыта для каждого. Но декларировать намного проще, чем сделать».

Жуан Нето уточняет, что полумерами корпоративную демократию построить невозможно: «Эти методы нельзя внедрять «по кусочкам» — они эффективны только тогда, когда каждый человек в организации в точности знает, как все устроено. Некоторые бразильские компании пытались перенять кое-что из того, что сделали мы, но «по частям» это никогда не работает».

Верность всех сотрудников Semco принципам корпоративной демократии позволила компании продемонстрировать удивительную степень сплоченности, которая помогла ей пережить трудные времена. Когда в 1990 году клептократическое правительство Фернандо Коллора де Мелло заморозило банковские счета бразильцев и наложило арест на их активы, страна погрузилась в глубокую депрессию, и Semco была вынуждена впервые за свою историю пойти на сокращение штатов. «Когда компания ничего не скрывает, когда отчетность доступна для каждого, когда заседания совета директоров открыты для всех, то вдруг обнаруживается, что и сотрудники — честные и ответственные люди. Наши работники понимали, что мы не можем сохранить весь штат. И они сами назвали тех, кого следует сократить, — рассказывает Нето. — Большинство наших конкурентов на рынке средств производства тогда исчезли, а мы остались. И я уверен, что главным объединяющим фактором, который помог нам выжить в те времена и помогает двигаться вперед сейчас, была наша корпоративная культура».

Стиль мышления

О том, как Semco строила эту культуру, Семлер рассказал в своей первой книге «Опрокидывая столы». Она была опубликована в 1988 году и на протяжении четырех лет входила в список бразильских книжных бестселлеров. Дополненное издание на английском языке, написанное самим Семлером, вышло под названием «Маверик», было переведено на 29 языков и разошлось по всему миру тиражом более 1 млн экземпляров. И бонвиван Рикардо Семлер, который многие годы был героем светской хроники во всех бразильских газетах, к 1995 году приобрел репутацию потрясающего бизнес-гуру, завладевшего умами международной аудитории. Его искренность и юмор до сих пор привлекают слушателей, пусть даже его идеи противоречат всему тому, что им до той поры казалось очевидным.

Выступая на конференциях, посвященных менеджменту, он частенько предлагает всего за пять минут составить пятилетний план развития для любой компании. «В нем будет написано, что в первый год мы вырастем на 5%, во второй год — на 10%, а в третий — на 15%. Признайтесь, вам когда-нибудь приходилось видеть план, в котором было бы написано, что в текущем году компания вырастет на 5%, но потом понесет большие убытки, а затем будет поглощена конкурентом? — вопрошает Семлер аудиторию. — Я так не думаю».

Или он может попросить CEO, собравшихся послушать его выступление, написать на листочке бумаге заглавными печатными буквами список их корпоративных ценностей. Во время перерыва Семлер собирает эти листочки, перемешивает и снова раскладывает на столах в произвольном порядке. Вернувшиеся в аудиторию CEO обычно обнаруживают, что на всех листках написано одно и то же — разве что порядок перечисления ценностей немного отличается. Тут-то Семлер и добивает аудиторию убийственной фразой: «Кто-нибудь из вас написал, что ваша компания собирается производить продукцию, которая выйдет из строя, как только закончится срок гарантии? Кто-нибудь признался, что будет дискриминировать женщин и представителей меньшинств — но так, чтобы его не могли в этом уличить? Я так не думаю».

Рикардо Семлер. Выходные всю неделю

После этого Семлер возвращается к своей излюбленной теме — какой образ мыслей необходим для того, чтобы превратить жесткие, дегуманизирующие организации в привлекательные и эффективные компании. «Наша корпоративная «архитектура» на самом деле представляет собой совокупность традиционных бизнес-практик, которых мы… избегаем» — такой рецепт он дает в другой своей книге «Выходные всю неделю».

Взять, к примеру, типичную схему приема на работу. «Это напоминает виртуальное свидание, — говорит Семлер. — В интернете у меня всегда рост под метр девяносто, и выгляжу я как Брэд Питт. А девушка обязательно вылитая Синди Кроуфорд или Анджелина Джоли. Так и в рекрутинге: мы, компании, жульничаем, рассказывая о том, что собираемся вдвое увеличить доходность, не уточняя при этом, что все производство в течение года будет перенесено во Вьетнам. А вы, соискатели, «забываете» упомянуть в резюме о том, что у вас бывают приступы гнева и вы каждые полгода меняете место работы. Потом мы «знакомимся в баре» и решаем пожениться. Каковы шансы, что этот брак будет удачным?»

В Semco все по-другому. «Мы даем абсолютно реалистичные объявления о найме на работу, — говорит Семлер. — У нас нет HR-департамента, поэтому менеджер, у которого открылась вакансия, просто берет пачку заявлений, поступивших от претендентов на это место, и раздает их коллегам для обсуждения. Обычно мы собираемся в комнате группой из 35 человек, 15 из которых — соискатели, и беседуем. По окончании разговора наши люди выбирают из кандидатов трех человек для дальнейших интервью. Они приходят на собеседования еще несколько раз. И к моменту «свадьбы» мы уже многое знаем об этих людях. Именно поэтому текучесть кадров у нас составляет 2%, а в среднем по отрасли — 18%».

Руководители компаний и студенты MIT Sloan, которые посещают лекции Семлера, внимательно его слушают, смеются в положенных местах и тщательно конспектируют. Но что они извлекут из этих встреч? Трудно сказать. «Он напускает много туману, — считает Брюс Маккерн, руководитель магистерской программы Sloan в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. — Семлер бросает вызов практически всем устоям корпоративного менеджмента, но с такой поспешной огульностью, что не всегда понятно, какие, собственно, решения он предлагает взамен?»

Семлеру не привыкать к таким отзывам. «Брюс видел лишь мою 30-минутную презентацию, которая, естественно, должна быть провокационной — за такое короткое время трудно сделать нечто большее. Конечно же, в истории Semco есть десятки кейсов и примеров, которые подтверждают мою теорию», — уверяет он. Добавим, что если вы спросите мистера Семлера о том, откуда он черпает свои идеи, то услышите в ответ имена таких решительных приверженцев инновационного менеджмента, как Джозеф Сканлон (автор разработанного в 1950-е годы «плана Сканлона» по привлечению профсоюзов к управлению предприятиями и оценке их эффективности) и Уилберт Л. Гор, чья компания Gore-Tex работает по принципам «управления с участием персонала» с момента основания в 1958 году. А в список литературы, рекомендованной Семлером слушателям MIT Sloan, включены произведения Франца Кафки и Габриэля Гарсиа Маркеса.

Наиболее привлекательным в теории и практике Семлера является тот самый аспект, который когда-то казался самым угрожающим для традиционного менеджмента: материализованное видение управленцев и рядовых сотрудников как цельных человеческих личностей, для которых жизнь и работа — это переплетение взаимных обязательств.

Рикардо Семлер и его партнеры пошли еще дальше Уилберта Гора, отбросив все титулы, правила и институциональный контроль. В итоге получилась компания, которая и в самом деле живет по заповедям своего лидера. С удивительным единодушием люди описывают Семлера как руководителя, увлеченного смелыми стратегическими решениями, но не вмешивающегося в процесс их реализации. Это очень хорошо, говорят они, что принципы управления Semco — как и полдюжины ее лидеров-ветеранов — позволяют компании находиться под самоуправлением. Ведь сам Семлер в офисе практически не появляется. «Рикардо не нравится повседневная рутина, — говорит Жуан Нето. — Она ему быстро надоедает».

Между тем Семлера беспокоит, что его влияние на компанию все еще остается слишком большим. Прошло уже несколько десятков лет с тех пор, как он возглавил Semco, и в компании есть множество людей, обладающих правом подписи, однако и сейчас принятие важнейших решений нередко откладывается до тех пор, пока Семлер не вернется из очередного путешествия, и лишь считаные крупные сделки заключаются без его присутствия.

По словам Семлера, такова цена его личного магнетизма. «Что бы ты ни делал, люди в компании естественным образом создают себе харизматичного лидера и лелеют его, — признается он. — В свою очередь, и сам харизматичный лидер подпитывает этот процесс; это не происходит спонтанно, но контролировать свое эго, переступая порог офиса, очень трудно. Сотрудники Semco не похожи на меня. И ведут они себя не так, как я. В них нет никакого подхалимства, но все же у меня создается ощущение некоего культа моей личности. Они приписывают мне успехи, которых мы добились вместе, не сваливают на меня вину за ошибки, которые на самом деле совершил именно я, и придают неоправданно большое значение моим словам. Я думаю, все это никуда не денется».

Но это вовсе не значит, что Семлеру всегда удается провести свои решения. К примеру, недавно он вместе с Боджикяном лоббировал кандидатуру одного соискателя должности в Semco, обладавшего многолетним стажем в соответствующей сфере деятельности, однако более молодые члены совета директоров предпочли взять на работу своего сверстника, пусть и менее опытного. Семлер сомневается, что этот молодой человек преуспеет на своем посту, однако он согласился с решением совета директоров — в соответствии с принципами управления, принятыми в Semco.

«Обладая такой большой долей в Semco, я, образно говоря, вооружен заряженной винтовкой. Но за три десятка лет я ни разу не спускал курок, потому что первый же выстрел станет последним, — объясняет Семлер. — Если я наложу на кого-то вето, то в следующий раз мои коллеги скажут: «Это даже не стоит обсуждать, он поступит, как ему вздумается». Если люди знают, что будут доминировать в каком-то процессе, то они должны пройти через этот процесс».

Конечно, большая доля Семлера в Semco — одна из главных причин, позволяющих ему внедрять свои принципы управления, и именно ради сохранения этих принципов Semco никогда не хотела становиться публичной компанией. С годовым оборотом $240 млн и тремя тысячами сотрудников она остается относительно небольшой организацией, и в последнее время рост и диверсификация бизнеса Semco в значительной степени обеспечиваются за счет создания совместных предприятий с международными компаниями, большинство из которых как раз являются публичными. И вопреки самым благим намерениям Семлера, эти предприятия склонны к использованию изрядно «разбавленных» версий демократического управления.

«Я не знаю ни одной американской компании, которая могла бы работать по принципам Семлера, — признается Дэн Шеффилд, исполнительный вице-президент фирмы RGIS Inventory Specialists из Оберн-Хиллз, штат Мичиган, создавшей совместное предприятие с Semco для обслуживания клиентов в Южной Америке, среди которых есть и такие крупные, как Wal-Mart. — Я не уверен, что даже в Бразилии сотрудники Семлера в точности следуют по его пути, как это кажется Рикардо. Я убежден, что Семлер хочет, чтобы все шло именно так, и, наверное, даже получает взамен все, что ему нужно, но его подчиненные, возможно, не так доверчивы, как сам Рикардо. Каждый был бы счастлив работать в такой организации, но как в нее попасть? Единственный вариант для компании — полностью вам доверять. Но нам нужно, чтобы сотрудники сначала заслужили доверие; мы не хотим симулировать доверие. Рикардо же совершает слишком много смелых шагов».

Соучастная филантропия

В любом коммерческом предприятии все же есть предел для слишком смелых решений. К тому же в деятельность Semco Семлер сегодня вовлечен лишь отчасти. Поэтому он направил всю свою энергию на создание благотворительного фонда, исследовательского центра, начальной школы и экологического курорта. Для Семлера каждый из этих проектов — это дальнейшее исследование возможных последствий ослабления контроля со стороны руководителя. Он позволяет разумным людям достигать своих целей, освобождая их от оков установленных правил и процедур.

Во всех этих проектах Семлер играет роль своеобразного «катализатора», окружая себя людьми, которые зачастую отказываются от гораздо более высоких постов ради того, чтобы работать вместе с ним. Их задача — осуществлять невозможное.

В 2006 году Семлер открыл в 125 километрах к северо-западу от Сан-Паулу элитный экологический курорт и ботанический сад. Курорт с гостиницами Hotel Botanique и Habitat dos Mellos был построен в захолустной деревне Байро-дос-Меллос, где уровень безработицы достигал 38%. Этот проект — средоточие взаимоисключающих вещей. Международный экологический курорт располагает всеми положенными атрибутами — но только натуральными: в номерах нет ни телевизоров, ни кондиционеров, а в ресторане французской кухни подают блюда исключительно из местных органических продуктов. На курорте отдыхает самая богатая и пресыщенная публика в мире, но при этом гостей обслуживает персонал, набранный из жителей соседней деревни.

Что делает этот курорт чисто «семлеровским», так это демократичность его управленческой структуры. Идея Семлера состоит в том, что каждый гость должен чувствовать себя так, словно он остановился в маленькой гостинице, где его обслуживает сам хозяин. Будучи заядлым путешественником, Семлер считает, что даже в лучших отелях постояльцам приходится делать самостоятельно слишком много вещей. Поэтому на его курорте каждый сотрудник должен быть готов в любую минуту выполнить любую просьбу клиента. Если вы гостите на курорте Семлера и вам вдруг захотелось покататься на горном велосипеде, то вам не нужно звонить администратору, чтобы организовать велопрогулку — вы можете попросить об этом любого человека из обслуживающего персонала.

Когда Семлер только затевал это проект, один из инвесторов, вложившихся в строительство курорта, попросил девелопера Базилио Яфета убедить Семлера отказаться от этих задумок, чтобы партнеры не потеряли все свои деньги. «Я был настроен весьма скептически, — признается Яфет, — но потом изменил свое мнение. Рикардо не только харизматичен, но и очень вразумительно излагает свои идеи. Он действует вопреки здравому смыслу, но удивительным образом всегда бывает прав. А все мы оказываемся неправы».

Столь же нетривиально Семлер помогает бездомным детям, которых в Сан-Паулу невероятно много. Он без лишней огласки оплачивает учебу нескольких ребят из бедных семей в экспериментальной школе «Лумиар», основанной и финансируемой фондом Semco Foundation. «Благотворительностью я занимаюсь анонимно, — говорит Семлер. — Я финансирую проекты, которые никак не контролирую».

И все эти проекты работают по той же демократической модели, что и сама Semco. Так, директором школы «Лумиар» работает молодая и энергичная Лилиан Келиан, у которой нет педагогического опыта. Семлер голосовал против ее кандидатуры. «Но родители школьников хотели, чтобы директором назначили Лилиан. Вот она и стала директором, — рассказывает Семлер. — Мы предлагали на эту должность человека, который 20 лет проработал директором школы, но для родителей учеников были важнее склад ума, драйв и убежденность кандидатов. А у Лилиан есть эти и многие другие хорошие качества. Она знает, что мы голосовали против нее, но теперь мы работаем вместе, и это не имеет значения»

Когда Семлера спрашивают, почему подлинный «менеджмент с участием персонала» до сих пор остается редким явлением, он отвечает, что все дело в огорчительной нехватке двух ключевых элементов: «Во-первых, не хватает руководителей, готовых отказаться от контроля. По этому критерию отсеиваются около 80% предпринимателей. Во-вторых, не хватает искренней веры в то, что человечество станет лучше, если дать ему свободу, — и по этому критерию не проходят оставшиеся 20% бизнесменов».

Тем временем Semco не только сделала богачами Семлера и некоторых его топ-менеджеров, но и обеспечила солидный доход нескольким тысячам семей в стране, где нормой считается прозябание простого народа в страшной нищете и запредельное богатство немногочисленной элиты. Семлер говорит, что он уже не волнуется о том, как Semco выживет без него, и, в отличие от своего отца, не намерен передавать компанию по наследству сыну. Конечно, он хочет, чтобы его идеи были услышаны, но прекрасно понимает, что большинство корпоративных лидеров по-прежнему считают их неприемлемыми и даже оскорбительными. «Semco не вписывается в рамки привычного бизнес-мышления, которое чрезвычайно консервативно и по своей сути, и по своим целям, — говорит Семлер. — Переосмысление методов ведения бизнеса вряд ли будет популярным и вряд ли будет легко перениматься. Но нам нравится то, что мы делаем. И я надеюсь, что нам удастся посеять наши семена где-то еще».

Текст: Лоуренс М. Фишер;
Перевод с английского: Шалва Куртишвили